20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓(xùn)
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓(xùn)
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
工業(yè)品營銷學(xué)——卡位戰(zhàn)略的運用 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 點擊次數(shù)：4408 發(fā)布時間：2019-11-25 14:00:06 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 克里斯滕森的《創(chuàng)新者的窘境》被評為20世紀最有影響的20本商業(yè)書籍之一，他在書中提出這樣一個問題：那些失敗的優(yōu)秀企業(yè)，曾經(jīng)是非常的成功，擁有優(yōu)秀而成熟的方式，是行業(yè)的楷模，經(jīng)理們的學(xué)習(xí)榜樣，商學(xué)院的案例焦點；而在失敗之后，各種管理上的缺陷便顯露出來。到底是管理的太好還是管理的太差？ 克里斯滕森經(jīng)過數(shù)年的調(diào)查，給出一個令人吃驚的回答——是管理得太好導(dǎo)致這些企業(yè)走向失敗。一家管理出色的企業(yè)就好比動力十足、潤滑充分、飛速前進的機動車，在路向突轉(zhuǎn)時，強大的慣性也使它無法掉頭，以最快的速度奔向深淵。 越來越多的事實，越來越多的血淋淋的案例警示我們，今天不同于過去——這是一個動態(tài)競爭的時代，就像一場籃球比賽，有對手，有伙伴，都在快速的跑動，必須得時刻觀察、準確判斷，觀察球的落點，發(fā)現(xiàn)及創(chuàng)造機會，卡位前進，阻攔對手，獲得控制權(quán)，搶球快速上籃。 中國企業(yè)是全球化競爭這個“籃球場”中的一員。我們的管理比不了國外企業(yè)，我們的技術(shù)比不了國外企業(yè)，我們的規(guī)模比不了國外企業(yè)，我們的品牌初成型也比不了國外企業(yè)。我們就像籃球場上的小矮個，處處受掣肘，必須進行有效的卡位，才能擁有立足之地。 尋找你最長的板子，明確定位，充分利用和整合企業(yè)的自身優(yōu)勢，準確卡位，有效切入，建立區(qū)隔，做到最好，創(chuàng)造一片屬于自己的藍海，使對手無法復(fù)制與超越！ 3.1 什么是卡位戰(zhàn)略？ “卡位”這個詞語來自籃球或者足球比賽。在比賽中，球在空中的時候，球員精確判斷球的有效落點，搶先對手占據(jù)有利位置，將對手阻擋在最佳位置以外，從而獲得控制權(quán)，這就是卡位。營銷“卡位”在商場中就是指在一種產(chǎn)品和服務(wù)流行起來以前，盡快地占領(lǐng)領(lǐng)先位置。 卡位戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于精確地判斷有效落點，并搶先對手占據(jù)有利位置。 卡位戰(zhàn)略就是創(chuàng)造市場的第一選擇，讓競爭對手無法短時間來模仿；就是成為市場的第一選擇，從局部第一成為市場第一；就是市場再細分，選擇或者創(chuàng)造新市場；就是集中資源，來重新選擇適合的市場；就是定位的重新定位，目標市場的新選擇；就是做小魚塘里的大魚，而不去做大魚塘里的小魚。 卡位戰(zhàn)略的目標是占領(lǐng)該細分市場，在一定時期內(nèi)最大限度地阻止其他企業(yè)進入該細分市場，同時有效的經(jīng)營該細分市場，成為該細分市場的代表者和領(lǐng)軍者。其實，卡位策略許多企業(yè)已經(jīng)在無形中應(yīng)用，只不過作為企業(yè)的一種商業(yè)模式?jīng)]有得到很好的總結(jié)和深入研究。 3.2 應(yīng)用卡位戰(zhàn)略的三大前提  找到細分市場 企業(yè)必須根據(jù)自身優(yōu)勢尋找到一個細分市場，這個細分市場是不成熟的或者別人沒有進入的。只有這樣，企業(yè)在進入的時候，才能有效地利用和整合自身優(yōu)勢資源，并最大限度地在其他企業(yè)進去此細分市場前設(shè)立商業(yè)門檻，從而達到阻止和干擾對手瓜分細分市場利益的目的。 假如企業(yè)進入一個已經(jīng)成熟的細分市場，這個時候也就不叫卡位，同時企業(yè)還要投入大量的資本應(yīng)付激烈的競爭狀態(tài)，企業(yè)資源得不到有效應(yīng)用，回報同樣得不到很好的保證。細分市場是從客戶的角度，通過客戶的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分的。而不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進行劃分的。 比如一家提供外科手術(shù)設(shè)備的公司，他們的買主通常是小型診所或大型醫(yī)院。那些小型診所因為缺乏相應(yīng)的消毒設(shè)備，因此每次手術(shù)后只能將購買的手術(shù)設(shè)備拋棄。如果這家公司針對這些小型診所推出了一次性手術(shù)設(shè)備，大大減少了診所的開銷，那么就為自己公司打開了一片新的市場。如果這家公司的業(yè)務(wù)員還能發(fā)現(xiàn)外科醫(yī)生在進行手術(shù)前后都會清點一遍手術(shù)器材的數(shù)量，然后針對不同類型的手術(shù)，推出預(yù)先封裝好不同數(shù)量的手術(shù)器材套裝。那就又開辟了一個的細分市場。 每一個客戶群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的客戶構(gòu)成的群體。 產(chǎn)品市場細分依據(jù)
● 挖掘資源優(yōu)勢  如果要做到有效的卡位，企業(yè)必須有自己的資源優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可以是技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，也可以是渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等。 1.技術(shù)優(yōu)勢 進入一個市場最重要的就是要最大限度的滿足這個細分市場客戶的需求，擁有技術(shù)優(yōu)勢可以把自己的產(chǎn)品和服務(wù)和其他企業(yè)嚴格區(qū)分開來，能夠有效地阻止其他企業(yè)進入該細分市場的。像諾基亞、華為這樣的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)就具有強大的技術(shù)優(yōu)勢。 2.資金優(yōu)勢 因為在前期導(dǎo)入市場時期，企業(yè)需要投入大量的人力和物力去研究這個市場消費者的消費特點和習(xí)慣，同時必須沉下心去研究適合這個市場，并且差異化的產(chǎn)品，這個過程要求企業(yè)必須投入一定量的資金作支撐。擁有資金優(yōu)勢加快這一導(dǎo)入過程，同時也可以更有效的整合資源。 3.市場優(yōu)勢 市場優(yōu)勢可以使企業(yè)更容易接近最終客戶，更容易被客戶所接受。更容易接觸客戶，也可更充分的了解和挖掘客戶的需求。康師傅飲料便是利用其方便面的市場優(yōu)勢迅速上市。 4.渠道優(yōu)勢 在研發(fā)出產(chǎn)品以后，導(dǎo)入市場，采取什么樣的渠道進入，如何建立渠道，在這個渠道中如何去推廣自己的產(chǎn)品尤其重要，這關(guān)系著企業(yè)的流動資本的充足，同時為企業(yè)的下一步發(fā)展提供有力的支持。云南白藥牙膏就運用了企業(yè)的保健品渠道優(yōu)勢。 5.品牌優(yōu)勢 土豆可以不需要品牌，但電腦需要樹立品牌。越是用戶不了解的產(chǎn)品，品牌優(yōu)勢越重要。 品牌優(yōu)勢在市場導(dǎo)入期，有助于用戶接受，在市場成熟期，也可以增加用戶的粘度。 6.成本優(yōu)勢 在許多領(lǐng)域，尤其是同質(zhì)化高的產(chǎn)品領(lǐng)域，成本優(yōu)勢顯得重要。擁有成本優(yōu)勢，既可以在市場導(dǎo)入前期獲得高額利潤，又擁有足夠的利潤空間來進行防御其它競爭對手。上文提到的格蘭仕的成本優(yōu)勢無與倫比?！ ?/span> ● 合適的切入點 選擇何種“卡位”方式尤為重要，所謂一招不慎，滿盤皆輸。所以，企業(yè)必須選擇有優(yōu)勢的方面作為切入點。對于企業(yè)而言，可以技術(shù)卡位，可以形象卡位，可以品牌卡位，可以功能卡位。合適的切入點是避開紅海，開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵。 要運用“卡位”，選擇切入點的關(guān)鍵是：利用優(yōu)勢，在合適的時間，針對合適的細分市場，進行合適的投入，在核心產(chǎn)品上進行單品突破。切入點貴精不貴多。利用拳頭產(chǎn)品產(chǎn)生的沖擊效應(yīng)，迅速切開市場。形成消費者的良好口碑之后，可迅速帶動后續(xù)的產(chǎn)品跟進銷售。 這里的優(yōu)勢，指的是相對優(yōu)勢和局部優(yōu)勢，而不是企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。是企業(yè)相對于其它企業(yè)的優(yōu)勢，而不是企業(yè)擅長的領(lǐng)域這種內(nèi)在優(yōu)勢。如果一個領(lǐng)域，我們很強，但競爭對手更強，這一個領(lǐng)域就不是一個好的切入點。因為我們和競爭對手比，并不具備相對優(yōu)勢。如果一個領(lǐng)域，我們很弱，但競爭對手更弱，這一個領(lǐng)域就是一個好的切入點。因為我們和競爭對手比，具備相對優(yōu)勢。如果不具備相對優(yōu)勢，那么應(yīng)該想辦法，在整體沒有優(yōu)勢的地方創(chuàng)造局部優(yōu)勢。這一點在軍事上非常重要，在企業(yè)運營中可以借鑒。 3.3 “十六字真言”，卡位的核心戰(zhàn)略思想  卡位的核心戰(zhàn)略思想是十六個字：明確定位、挖掘優(yōu)勢、做到最好、建立團隊。明確定位——尋找并確立市場目標；挖掘優(yōu)勢——尋找切入點和突破口；做到最好——擴大戰(zhàn)果，從局部優(yōu)勢到全局優(yōu)勢；建立團隊——建立有效的運營和流轉(zhuǎn)機制，鞏固優(yōu)勢，建立企業(yè)的核心競爭力。 ● 明確定位 明確定位就是為企業(yè)在市場上樹立一個清晰的、有別于其他競爭對手的、符合目標市場客戶需要的形象和特性，從而在目標客戶心中占據(jù)一個有利位置。明確定位的最終目的是在目標客戶心智中建立品牌區(qū)隔。擁有定位的企業(yè)才是強勢企業(yè)，因為它擁有與眾不同的概念，當(dāng)客戶產(chǎn)生相關(guān)需求時，就會自然而然地把它作為首選。 蘋果公司的定位就是品位，它是一個很“酷”的公司，在 20世紀80 年代，它就制作了一篇發(fā)人深思的廣告，是一個女運動員拿錘子打破沉悶的世界，這個定位一直伴隨著蘋果。iMac 的出現(xiàn)打破了沉悶的電腦界，bipod 和 phone 讓蘋果從計算機制造商中脫穎而出，人們已經(jīng)不在用 PC/Mac 的眼光來看蘋果，而是拿它用來娛樂。 ● 挖掘優(yōu)勢 第一類：差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得客戶缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，替代品無法在性能上與之競爭，降低了客戶對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品的差異化使客戶具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)，建立了客戶的忠誠度。 2002年“華菱重卡”成立之初，經(jīng)過詳細的市場調(diào)查，看準了物流卡車向重型化、高端化發(fā)展的趨勢，和當(dāng)時國內(nèi)大馬力高端重卡市場高性價比產(chǎn)品相對較缺乏。于是，華菱重卡以差異化的產(chǎn)品定位，集中精力主攻30萬元至70萬元之間、300馬力以上的大馬力重卡。2004年10月華菱重卡正式上市時，以差異化產(chǎn)品優(yōu)勢實現(xiàn)了替代進口、出口和自用三步并舉的戰(zhàn)略。這樣，“華菱”憑借具有前瞻性的高品質(zhì)產(chǎn)品，形成了良好的開局。 第二類：創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略 企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 三國時期，曹操利用袁紹的失誤，搶先奉迎漢獻帝于許昌，創(chuàng)造了“挾天子以令諸侯”的政治優(yōu)勢。正因為曹操正確運用了“挾天子以令諸侯”的策略，鞏固了自己的政治地位，發(fā)展、壯大了自己的實力，為他日后的政治野心創(chuàng)造了良好的政治和外交條件。 企業(yè)也一樣，在沒有突出競爭優(yōu)勢的情況下，應(yīng)該積極的尋找市場縫隙，因為在營銷中任何一個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 ● 做到最好 相信所有的企業(yè)都想做到最好，可以從聚焦原則和包裝策劃這兩方面入手。 ◇ 聚焦原則 放大鏡可以將光線聚為一點，能量高度集中，因此溫度升高，點燃火柴。只有聚焦、再聚焦，才有可能在市場競爭中取勝。聚焦是企業(yè)做強的必經(jīng)之路。 美特斯邦威是來自溫州的民營服裝企業(yè)，1994年，品牌創(chuàng)立之初，由于資金有限，總裁周成建率先在國內(nèi)服裝行業(yè)采取“虛擬經(jīng)營”模式。該公司專注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量、市場拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)，對于前端的加工制造，則充分利用浙江、上海和江蘇發(fā)達的服裝制造行業(yè)網(wǎng)絡(luò)，外包給幾十個服裝制造企業(yè)。 這種將經(jīng)營環(huán)節(jié)外包的模式為公司節(jié)省了大量資金，同時也降低了投資產(chǎn)業(yè)鏈前端給公司經(jīng)營帶來的風(fēng)險，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對連鎖品牌服裝行業(yè)有重要影響的營銷和產(chǎn)品設(shè)計上。 企業(yè)找準切入點之后，把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊上，就能夠更靈活的適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，對客戶的需求和市場變化能夠快速響應(yīng)，提高了工作效率，加強了企業(yè)的差異化，創(chuàng)造出多個競爭優(yōu)勢。  包裝策劃 包裝策劃就是對某企業(yè)的產(chǎn)品包裝或某項包裝開發(fā)與改進之前，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特色與生產(chǎn)條件，結(jié)合市場與人們的消費需求，對產(chǎn)品的市場目標、包裝方式與檔次進行整體方向性規(guī)劃定位的決策活動。隨著自助服務(wù)銷售方式的增加，產(chǎn)品的包裝需要執(zhí)行許多銷售任務(wù)，包裝已經(jīng)成為一項重要的營銷工具。它必須吸引客戶注意，描述產(chǎn)品的功能特色，給客戶以信心，使產(chǎn)品在客戶心目中有一個很好的印象。 產(chǎn)品包裝與策劃目標分類
建立團隊 建立起專業(yè)團隊，建立有效的運營和流轉(zhuǎn)機制，鞏固優(yōu)勢，才能建立起企業(yè)的核心競爭力。對于外圍業(yè)務(wù)，則外包給相應(yīng)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)。 企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。這樣可以整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。  3.4 卡位戰(zhàn)略模型的深度剖析 卡位是定位的延伸?？ㄎ?，就是先細分市場，然后制定游戲規(guī)則，讓競爭對手無法復(fù)制與超越?？ㄎ坏娜齻€前提：細分市場、資源優(yōu)勢、合適的切入點。四個步驟是明確定位、挖掘優(yōu)勢、做到最好、建立團隊。 善戰(zhàn)者，無赫赫之功 故善者之戰(zhàn)，無奇勝，無智名，無勇功 ——孫子 一個事件必需要渲染上某種奇跡的色彩才容易引起大眾的注意。一場幾千人打敗幾萬人的戰(zhàn)斗，可以用大紅字上頭版頭條。而幾萬人打敗幾千人的戰(zhàn)斗，只配在社會新聞版給他兩行。 在軍事上，真正的名將應(yīng)該只追求結(jié)果，或者說他們只進行必勝的戰(zhàn)爭，他們從來都不以少勝多，他們從來都不絕地反擊，因為真正的名將從來不會陷入絕地，他們不會讓這種情況發(fā)生。 卡位也是這樣，集中自己的力量，做核心的事業(yè)?！翱ㄎ弧弊非蟮氖墙Y(jié)果。 三國演義中，諸葛亮運籌帷幄，神機妙算，備受后人推崇。但從實際結(jié)果看，他的勝利幾乎都是以少勝多，以弱勝強，而非創(chuàng)造優(yōu)勢，積累優(yōu)勢，積少勝為大勝，最終取得決定性的勝利。 諸葛亮的屢次勝利是戰(zhàn)術(shù)上的勝利，戰(zhàn)略上的失敗，最后“蜀國”難逃失敗的命運。這是卡位極度需要避免的。 ● 卡位與企業(yè)核心競爭力 核心競爭力是公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。 核心競爭力首先要具備充分的用戶價值；其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的；最后，核心競爭力還具有延展性，應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持。 企業(yè)核心競爭力是卡位戰(zhàn)略的結(jié)果?？ㄎ坏哪繕耸墙⑴c增強企業(yè)的核心競爭力，而“卡位”又是企業(yè)核心競爭力的延展。  案例分享：金晶超白玻璃 金晶集團以玻璃、純堿及其延伸產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、加工、經(jīng)營為主業(yè)的大型企業(yè)集團。2003年金晶科技與玻璃巨頭美國PPG公司聯(lián)手合作，投資10億元人民幣，建設(shè)了填補國內(nèi)空白的、日熔化量600噸的超白玻璃生產(chǎn)線，并于2005年7月公司超白玻璃成功下線，成為國內(nèi)首家掌握超白玻璃生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)。公司生產(chǎn)的超白玻璃的品質(zhì)已基本達到國外同類產(chǎn)品水準，而市場價格不足國外進口產(chǎn)品的一半，具有較強的市場競爭力。 2007年金晶集團填補國內(nèi)空白的產(chǎn)品——超白玻璃成功中標奧運工程“鳥巢”、“水立方”，并廣泛應(yīng)用于國家大劇院、迪拜塔、北京銀泰大廈、上海世博會等大型高檔建筑。據(jù)金晶集團2007年中報顯示，超白玻璃的毛利率達到50%以上，明顯高于普通優(yōu)質(zhì)浮法玻璃。 隨著超白玻璃在太陽能等應(yīng)用領(lǐng)域的不斷拓展，以及對其他產(chǎn)品的替代，很多同行企業(yè)，如南波、信宜、右匹等公司，也開始做超白玻璃。這樣一來，超白玻璃的利潤自然下降了，同時客戶對產(chǎn)品的差異性感覺也不明顯。 金晶看到了這些之后，重新制定營銷戰(zhàn)略。找出自己的優(yōu)勢：企業(yè)在國內(nèi)首家生產(chǎn)超白玻璃，有多個大型的成功案例，同時鎖定超白玻璃的運用領(lǐng)域，建筑和太陽能等方面。然后根據(jù)優(yōu)勢，在業(yè)界形成一個簡單的概念：要選超白玻璃首選金晶。就像要選建造玻璃，首選南波一樣。由此，在客戶心目中也同樣留下一個烙?。寒?dāng)選擇超白玻璃時，應(yīng)該馬上想到找金晶。金晶把這個品牌概念宣傳出去，卡位成功。 案例分享：新安化工的卡位剖析 1.新安化工的主要產(chǎn)品 浙江新安化工集團股份有限公司是大一型化工企業(yè)集團、全國資源綜合利用先進企業(yè)。公司生產(chǎn)經(jīng)營三大類九大系列百余種農(nóng)藥、化工、有機硅產(chǎn)品。新安化工的主要產(chǎn)品是草甘膦(有機磷產(chǎn)品)。草甘膦是美國孟山都公司1974年商品化成功的一種高效、低毒、環(huán)境相容性良好的除草劑，2001年全球銷售額約為30億美元。是國內(nèi)草甘膦生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，2000年生產(chǎn)能力為1.2萬噸/年，產(chǎn)量約占國內(nèi)總產(chǎn)量的30％。公司所產(chǎn)草甘膦以外銷為主，外銷比例為70％。 孟山都是世界上草甘膦生產(chǎn)規(guī)模最大企業(yè)，其草甘膦生產(chǎn)能力為20萬噸/年，新安化工在整體實力、科研開發(fā)水平等方面均無法與該公司匹敵，但在質(zhì)量價格比方面有著較大的優(yōu)勢。 國內(nèi)草甘膦的使用量還相對較小，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中主要采用的是成本低廉的高毒性殺蟲劑。 隨著中國整體經(jīng)濟發(fā)展水平的提高和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的進步，低毒除草劑的使用范圍和使用量將逐步增長。 2.有機硅材料市場簡介 有機硅材料是性能優(yōu)異的特種高分子材料，廣泛應(yīng)用于航空航天、船舶汽車、紡織輕工、電子電氣、機械化工、建筑建材、醫(yī)藥醫(yī)療等領(lǐng)域。有機硅單體是有機硅材料產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，有機硅單體的生產(chǎn)主要集中在幾家跨國公司，中國有機硅產(chǎn)品研發(fā)起始于50年代中期，60年代開始工業(yè)化生產(chǎn)，當(dāng)時有機硅單體生產(chǎn)企業(yè)有5家，這類企業(yè)技術(shù)難度大、生產(chǎn)流程長、配套工程要求高，一般為國有大中型企業(yè)。 目前國內(nèi)有機硅產(chǎn)品及深加工制品企業(yè)大約有200家左右，生產(chǎn)點較為分散，其中既有技術(shù)含量高、開發(fā)能力強的民營和臺、港合資企業(yè)，也有生產(chǎn)簡單制品、產(chǎn)品單一、無技術(shù)開發(fā)力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和個體戶生產(chǎn)廠，較為混雜。 中國有機硅產(chǎn)品消費量約以每年20％以上的速度遞增上升，近年來增幅漲到30％以上。1990～1998年中國有機硅單體產(chǎn)量的年均增長率為21%，但其年產(chǎn)量遠遠不能滿足國內(nèi)市場的需要。國內(nèi)所需大部分從國外進口，進口量逐年增長。 3.切入點：有機硅與有機磷的聯(lián)產(chǎn) 新安化工主要產(chǎn)品草甘膦、毒死蜱等屬于農(nóng)藥產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中會有一定的廢水、廢氣排放。加上公司地處新安江流域，環(huán)境保護的要求更高，公司用于環(huán)境保護的成本支出也相對較大。公司 2000年環(huán)境保護設(shè)施的運作費用為400余萬元，且隨企業(yè)規(guī)模的擴大有逐年遞增趨勢。針對上述問題，公司開創(chuàng)了獨特的將提高公司經(jīng)濟效益與保護環(huán)境相結(jié)合的新途徑，使生產(chǎn)過程對環(huán)境的污染得到了有效的控制。 1997年，新安化工集團股份有限公司與開化合成材料有限公司實施資產(chǎn)重組。開化合成材料有限公司前身為開化硅廠，主要生產(chǎn)硅塊，1985年開始發(fā)展有機硅生產(chǎn)。1995年，新安化工開發(fā)了有機硅和有機磷的聯(lián)產(chǎn)工藝，成功應(yīng)用于自草甘膦生產(chǎn)及開化硅廠的有機硅生產(chǎn)。雙方從此開始互惠互利的貿(mào)易關(guān)系。為了共同的發(fā)展需要，雙方進行聯(lián)合，聯(lián)合后進一步推廣了有機硅和有機磷的聯(lián)產(chǎn)。 有機硅和有機磷的聯(lián)產(chǎn)生產(chǎn)模式的優(yōu)勢突出體現(xiàn)在對氯資源的綜合循環(huán)利用上。氯甲烷是草甘膦生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)物，企業(yè)通常是予以直接排放，這不僅造成對環(huán)境的污染，而且造成資源的浪費。 公司率先開發(fā)了將氯甲烷回收凈化后用于合成有機硅單體的工藝技術(shù)，同時又將有機硅單體生產(chǎn)中副產(chǎn)的鹽酸精制后用于草甘膦生產(chǎn)。這種氯資源的循環(huán)利用，基本消除了氯物質(zhì)的排放，不僅實現(xiàn)了清潔生產(chǎn)，有效控制和減輕了農(nóng)藥生產(chǎn)過程對環(huán)境的污染，而且降低了公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，增強了公司產(chǎn)品的市場競爭力?！?/span>  4.切入有機硅后的盈利能力 表4-4 是根據(jù)上市公司年報整理的新安股份與江山股份草甘膦產(chǎn)品的盈利能力的對比。表 4-5 是根據(jù)上市公司年報整理的新安股份與星新材料有機硅單體產(chǎn)品的盈利能力的對比?？梢钥闯鲂掳补煞萦袡C磷有機硅聯(lián)產(chǎn)項目所帶來的成本優(yōu)勢十分明顯。其草甘膦與有機硅產(chǎn)品的毛利率均高于國內(nèi)同類產(chǎn)品。 就有機硅單體生產(chǎn)而言，截至2002年末，新安股份擁有1套1.5萬噸/年、1套2萬噸/年的生產(chǎn)設(shè)備，總生產(chǎn)能力3.5萬噸/年；星新材料擁有1套2萬噸/年、1套5萬噸/年的生產(chǎn)設(shè)備，總生產(chǎn)能力7萬噸/年。 雖然有機硅單體生產(chǎn)中規(guī)模經(jīng)濟顯著，根據(jù)經(jīng)驗估計，硅氧烷裝置達到15萬噸/年，其生產(chǎn)成本是5萬噸/元裝置的60%。但憑借有機磷有機硅聯(lián)產(chǎn)工藝，新安股份的有機硅單體的毛利率比擁有兩倍生產(chǎn)規(guī)模的星新材料還要高6.7-16.1個百分點。 新安股份與江山股份草甘膦業(yè)務(wù)對比
新安股份與星新材料有機硅業(yè)務(wù)對比
5.案例剖析 新安化工通過對氯資源的循環(huán)利用，成功的卡位進入有機硅生產(chǎn)領(lǐng)域，不僅避免了環(huán)境污染，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，而且大幅度的降低了成本，為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤。 
新安化工卡位進入有機硅生產(chǎn)路線圖
|
| 上一條：工業(yè)品營銷學(xué)——工業(yè)品市場基本競爭戰(zhàn)略分析方法的思考 | 返回 |
| 下一條：工業(yè)品營銷學(xué)——工業(yè)品市場價格戰(zhàn)的危機與模式 |
