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營銷戰(zhàn)略的四種解讀

點(diǎn)擊次數(shù):3855 發(fā)布時間:2018-8-23 15:44:52


什么是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略?


簡單講就是三個圓的重疊。

第一個圓是企業(yè)的激情夢想,我們稱之為“想做的”。

這一點(diǎn)不必過多解釋。但在現(xiàn)實中,不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略,這顯然過于草率。

第二個圓是企業(yè)的先天基因,我們稱之為“能做的”。

企業(yè)成長和個人成長是一樣的道理,先天基因不同導(dǎo)致擅長的地方不同,發(fā)展方向當(dāng)然要有所區(qū)別。

潘長江不應(yīng)該硬要學(xué)打籃球,否則不但不容易成功,而且很容易被姚明們踩倒受傷。

而姚明則不應(yīng)該去學(xué)跳水,別人空中轉(zhuǎn)體兩周半、三周、甚至“一個月”都不是難事,而姚明轉(zhuǎn)體一周,就可能砸到觀眾席上了。

國內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略,盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗。

一說渠道為王就都去拼命建網(wǎng)絡(luò),一說品牌為王就都去拼命打廣告,一說深度分銷就都去搞市場下沉,搞得家家戰(zhàn)略趨同,個個模式標(biāo)準(zhǔn),大家都是一腦子漿糊,最后只能擠到一座獨(dú)木橋上去打價格戰(zhàn)。

這都是由于未能發(fā)揮自身基因優(yōu)勢的原因。

第三個圓是行業(yè)的發(fā)展趨勢,我們稱之為“可做的”。

如果說前兩個圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā),這第三個圓就是從外部出發(fā),考慮行業(yè)的走向和成長空間。

上世紀(jì)90年代中期,BP機(jī)生產(chǎn)企業(yè)如日中天,但由于手機(jī)技術(shù)更新?lián)Q代的影響,最終整個BP機(jī)行業(yè)都消亡了。其中只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功,繼續(xù)生存下來。

這就是說,除了自己“想做的”、“能做的”,還要看未來環(huán)境允許不允許,可做不可做。

營銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量,這和人們炒股、炒樓是一個道理,當(dāng)“傻子都賺錢”時你進(jìn)入,就會發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。

綜上所述,營銷戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分,這部分很小,但這才真是企業(yè)所需要的,我們稱之為“該做的”。

那么,如何找到企業(yè)“該做的”的事情呢?

筆者提出四種解讀方式,權(quán)作一家之言。

一、不可誤讀戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別,就是前者可以形成巨大合力。


簡單講,就是在同一時間、同一空間上,聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷多部門的力量,打一場轟轟烈烈的殲滅仗。

這可以用管理學(xué)中的“藍(lán)徹斯特平方原理”來表述。

“藍(lán)徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。日本學(xué)者其后將之應(yīng)用于營銷,美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。

舉一個簡單例子。

假設(shè)戰(zhàn)場上紅方三個師,黑方一個師,雙方每個師戰(zhàn)斗力基本相同。如決戰(zhàn)當(dāng)然紅方勝,但問題是紅方把敵人全部殲滅掉,自己還會剩下幾個師呢?

關(guān)于這個問題,營銷老總們的直觀判斷各有不同。

有人說,還是三個師。這顯然不對,古語說“殺人一萬,自損三千”。不可能一點(diǎn)損失沒有。

有人說,剩兩個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題,根本沒必要探討。

還有人說,剩下一個師,這就更不對了。你三個人打人家一個,最后你死的比別人還多,未免太窩囊了一些。

說四個師的就更離譜了。那一定是把對手招降了,屬于思想政治工作做的好,更不在討論之列。

“藍(lán)徹斯特平方原理”表明,應(yīng)該還剩下2.8個師,換言之,紅方僅損失0.2個師的兵力,就消滅了全部敵人。

也就是說,部隊?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方,得數(shù)為8,而8則近似等于 2.8的平方。

換一種情況,如果紅方還是三個師,而黑方是六個師,紅方采用每次打一個師的方法,不但可以消滅敵方六個師,而且自己即使不補(bǔ)充兵員也還會有一個半師以上的兵力。

這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中,紅軍可以分而制之,擊退10倍之?dāng)??為什么淮海?zhàn)役中,解放軍可以用60萬完勝80萬,其中直接殲敵就達(dá)55萬人?

“傷其十指,不如斷其一指”,這是毛軍事思想中,集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現(xiàn)。

制訂營銷戰(zhàn)略,必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個方向上時,其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。

現(xiàn)實中,我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是發(fā)散的,形不成整合力。

從架構(gòu)上,產(chǎn)品、價格、渠道、促銷,4P無內(nèi)在聯(lián)系,都要做好,都沒做好;

從手段上,公關(guān)、廣告、促銷、終端、渠道,各有一套思路,關(guān)聯(lián)性不夠高;

從區(qū)域上,各大區(qū)之間缺少聯(lián)動、各自為戰(zhàn),經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。

用《亮劍》中李云龍的話講,一個連一個連地上去送死,這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”,為兵家大忌。

孫子兵法謀攻篇中,講到“識眾寡之用者勝”說的正是這個道理。

如果對戰(zhàn)略的認(rèn)識,僅停留在簡單的戰(zhàn)術(shù)層面,不能形成戰(zhàn)略合力,那么營銷的結(jié)果自然會讓人大跌眼鏡。

二、沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

這句話似乎不存在爭議,因為毛主席他老人家早就說過。

但許多人知道戰(zhàn)略來自于調(diào)研,卻不知背后有兩層含義,一是要有規(guī)范的調(diào)研部門,二是要有正確的調(diào)研方法。

毛主席打仗為何用兵如神?一個重要的原因是背后有軍委三局。

軍委一局葉劍英,負(fù)責(zé)參謀和作戰(zhàn);

軍委二局曾希圣,負(fù)責(zé)情報和信息;

軍委三局彭雪楓,負(fù)責(zé)保衛(wèi)和聯(lián)絡(luò)。

沒有這三個局,司令就成了光桿司令,失去眼睛和耳朵,勝利就會缺少保障。

遵義會議之后,紅軍遭遇川軍名將郭勛祺,當(dāng)時共有敵人的兩個精銳旅追擊上來,但由于軍委三局不在,我方錯誤地判斷了敵人兵力。

紅一軍團(tuán)迎上去,想把敵人“藍(lán)徹斯特”了,但差點(diǎn)被敵人“藍(lán)徹斯特”了。

關(guān)鍵時刻,朱老總親自到一線指揮,但即使這樣也未能全殲來敵,形成了不利的消耗戰(zhàn)。

此戰(zhàn)不勝,使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。

其后不久,在那場“北上”、“南下”之爭中,張國燾分裂紅軍率部南下,并暗令陳昌浩扣留紅軍其他領(lǐng)導(dǎo)人。

毛主席當(dāng)機(jī)立斷,連夜北上脫離危險境地。脫險之后第一句話,就是問軍委三局是否跟上來了,這也足以證明戰(zhàn)略部門對于決策者的重要性是無可替代的。

在現(xiàn)實中我們經(jīng)??吹?,不少企業(yè)對戰(zhàn)略調(diào)研部門還缺乏深刻認(rèn)識。

有些中小企業(yè)老板喜歡“憑企業(yè)家直覺”做事,在市場上看到什么,在酒席宴間聽朋友說什么,自己就歸納出了戰(zhàn)略構(gòu)想。

企業(yè)上了規(guī)模之后這樣做就行不通了,一個人怎么可能行行是專家、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)都明白?

而調(diào)研方法也同樣重要。

經(jīng)??吹狡髽I(yè)開探討會時,老板總是愿意先“拋磚引玉”,“這個問題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……”

這樣的會議基本可以不開,因為一旦老板先說話,會議上馬上會出現(xiàn)兩種人。

一種人是正找不到機(jī)會拍馬屁的。給老板送禮沒有機(jī)會,那么就利用給老板的觀點(diǎn)打圓場,來進(jìn)行“業(yè)務(wù)拍馬”。

老板指鹿為馬,他就會想方設(shè)法配合,說什么鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。

另一種人,則認(rèn)為老板“戰(zhàn)無不勝、攻無不取”,對領(lǐng)導(dǎo)真心崇拜,既然老板想了,自己也就不用再費(fèi)腦筋。

我們發(fā)現(xiàn),探討會上領(lǐng)導(dǎo)一定要最后發(fā)言,多聽少說、先聽后說,學(xué)會基本的調(diào)研方法,這樣才能得到真實的結(jié)論。防止批量出現(xiàn)專門投老板所好的人,堅定企業(yè)的錯誤決定。。

三、不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略

不懂戰(zhàn)術(shù)會導(dǎo)致最嚴(yán)重的判斷失真,戰(zhàn)略的制訂就一定會出問題。

典型的例子就是第五次反圍剿的失利。

當(dāng)時,紅軍軍事最高決策者是共產(chǎn)國際顧問李德,由于缺乏對一線戰(zhàn)術(shù)的了解,李德照搬照抄所謂國外先進(jìn)理論,制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略,希望“御敵于國門之外”。

但這種戰(zhàn)略顯然是沒有考慮紅軍自身特點(diǎn),缺乏戰(zhàn)術(shù)支撐。

在“堡壘戰(zhàn)”方面,紅軍一無重炮二無鋼筋水泥,憑借木樁和沙袋搭建的“半永久性工事”,只能被動挨打,敵人幾發(fā)重炮下來就能炸掉我們一個營;

在“短促突擊”方面,紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”---清朝張之洞時期的淘汰產(chǎn)品,而對手則大多是美式裝備,這樣還沒沖到敵人陣地前,就已全部犧牲。

當(dāng)時擔(dān)當(dāng)固守廣昌南大門重任的彭大將軍跳著腳地罵娘,指出這種戰(zhàn)略是“崽賣爺田心不痛”的敗家子作法,也就很容易理解了。

與之相反,毛主席在制訂戰(zhàn)略中,會充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術(shù)來配合,是否符合紅軍的戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn),這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。

飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。

當(dāng)時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場,前有大河阻擋,后有追兵迫近。只有三兩條小船擺渡,顯然緩不濟(jì)急。

關(guān)鍵時刻,紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。

但從安順場到瀘定橋有320華里,山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯了,這樣很難在兩天一夜的時間內(nèi)趕到。

毛主席轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北,親歷一線,深知戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術(shù)配合是行不通的。采取以下舉措:

其一、派最有攻擊力的隊伍,楊成武的紅四團(tuán);

其二、配置全軍最好的輕武器給他們;

其三、派出大量宣傳隊,沿途宣傳鼓舞行軍士氣;

其四、做好思想工作,解除后顧之憂?!爸笓]員不要怕隊伍跑散了,有一半人跑到就是成功,我和朱老總給你們當(dāng)收容隊,保證不丟一兵一卒”。

正是種種戰(zhàn)術(shù)上的保障,使紅軍最終得到了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)機(jī)。

如果是李德,毛主席評價為“靠著并不準(zhǔn)確的地圖,打起仗來連戰(zhàn)士要吃飯睡覺都不考慮的”指揮者,戰(zhàn)略上的最關(guān)鍵一役就不會成功,而中國的近代史恐怕也要重新改寫了。

不懂戰(zhàn)術(shù)不可以輕談戰(zhàn)略,這是一項基本原則,現(xiàn)實中卻往往被企業(yè)忽視。

沒有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗,就敢制訂營銷戰(zhàn)略,這就像沒當(dāng)過廚師卻非要寫菜譜一樣,一顆白菜放一噸的鹽,誰敢吃???

而當(dāng)戰(zhàn)略結(jié)果不如人意時,決策者總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因,卻很少檢討自己在戰(zhàn)略制訂時所存在的不足。

細(xì)節(jié)決定成敗,表面看執(zhí)行細(xì)節(jié)只是下屬的事,但決策者是否了解細(xì)節(jié)?是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過程之中?

我們應(yīng)該知道,任何一種戰(zhàn)略都必須由具有可行性的戰(zhàn)術(shù)來構(gòu)成。

四、不是可能而是最大可能

企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是談未來的事,既然是預(yù)測,那么從理論上講,任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。

經(jīng)??吹接羞@種爭論,有人說:“我這種設(shè)想就沒有實現(xiàn)的可能性嗎?”

這是不對的。因為戰(zhàn)略比的不是可能,而是最大可能。

通常我們會遇到三種情況:

有A一定會推出B,我們稱之為“必然事件”,即大概率事件;

有A可能產(chǎn)生B,但也可能得不到,兩者各占50%可能性,這是“或然事件”;

有A很可能得不到B,這叫“偶然事件”,即小概率事件。

戰(zhàn)略只能追求大概率事件,而不能用小概率去冒險。

舉一個例子。

三國時期,曹操決定北征烏恒。

出征前,眾謀士大多反對,認(rèn)為此去兇多吉少。

曹操力排眾議,最后歷盡千辛萬苦取得勝利。

眾謀士為此心驚膽戰(zhàn),當(dāng)初力阻出兵,沒想到還真的勝利了,主公回來豈不要我們好看?

沒想到,曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士,他的話翻譯到現(xiàn)在來講,就是“此次出征我九死一生,雖然取勝但太過冒險,如果總這樣做事,那早晚有一天會玩完”。

這可以看作是曹操對自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。

無獨(dú)有偶,生活中我們也可以看到這樣的例子。

歷史上“竹林七賢”中年齡最小的王戎,小時候和伙伴玩耍時發(fā)現(xiàn)了一棵李樹。

李子又大又圓,大家去摘時只有他不去。

他認(rèn)為李子生在道路旁邊而無人問津一定是苦的,孩子們一嘗果然如此,不得不深為佩服。這就是道旁苦李的典故由來。

王戎是個聰明的孩子,但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識到,別人不比我傻。

既然別人都不傻,那為什么沒人摘呢?結(jié)論自然是有人試過,但太苦,所以李子大多被留存下來。這個邏輯并不復(fù)雜。

當(dāng)然也可能有意外,比如李子以前未熟,但恰好王戎他們遇到時熟了,這樣不敢嘗試的人反而成了傻瓜。

如果放到現(xiàn)在,或是由于道德增強(qiáng),人們不愿拿公共財產(chǎn),或是由于上面噴了過多農(nóng)藥,沒人敢吃。

但在當(dāng)時,這些都屬于小概率事件,所以王戎做出不去摘的行動是正確的,因為最大可能是李子很苦。

企業(yè)戰(zhàn)略制訂也是一樣的問題。

由于未來的不確定性,戰(zhàn)略不能保證企業(yè)100%成功,但它一定是追求最大概率事件的發(fā)生。

不能因為小概率事件的存在,就孤注一擲。

這是因為企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上的投入往往比“要不要爬一次李樹”,付出多上不知多少。

從這個意義上講,戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸,更不能反復(fù)折騰。


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