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渠道管理中的十大疑難雜癥

點(diǎn)擊次數(shù):8617 發(fā)布時(shí)間:2013-6-26 11:01:38  陳志平
   

營銷管理人員聚在一起都在感慨:“營銷管理工作真不是人干的”。確實(shí)如此,營銷管理人員奔波在全國各地,每天生活在焦慮之中。市場環(huán)境的惡化,企業(yè)的不景氣,代理商的抱怨以及營銷員士氣的低落;在不斷拷打著營銷管理員的神經(jīng)和意志。銷售指標(biāo)在攀升,資源在枯寂;營銷人感到了肩上擔(dān)子的沉重。

當(dāng)前各種營銷理論層出不窮,諸如體驗(yàn)營銷,視覺營銷,目標(biāo)營銷等等,;營銷大師們在指點(diǎn)江山,揮斥方遒。但在針對實(shí)際營銷工作中存在的問題,難以對癥下藥。本文選擇了渠道管理工作中有代表性的主要問題加以破析,希望能找到正確有效的解決之道?!  ?/span>

第一癥:產(chǎn)品老化癥

這種病根在一些傳統(tǒng)老牌企業(yè)比較突出。這類企業(yè)曾經(jīng)歷過輝煌,其產(chǎn)品曾被消費(fèi)者所喜愛,在市場上有比較穩(wěn)定的銷售量。但因競爭品牌同類產(chǎn)品的出現(xiàn),而自己產(chǎn)品經(jīng)營方式,產(chǎn)品包裝品種,廣告宣傳等多年的不變,市場處在逐步萎縮的狀態(tài)。而這類產(chǎn)品是企業(yè)是支柱產(chǎn)品,尚占有較高的份額。但成了棄之可惜,食之無味的雞肋。

營銷人員對這類產(chǎn)品很是頭疼,該拓展的渠道都拓展了,該覆蓋的區(qū)域也都覆蓋到了。就是銷量在下降,顧客群體是減少。而企業(yè)沒有新產(chǎn)品去替代,日子是王小二過年,一年不如一年。有這類癥狀的企業(yè)很多,

案例:

浙江溫州一家生產(chǎn)熏雞的企業(yè),以地方獨(dú)特的熏雞風(fēng)味,在市場上風(fēng)行一時(shí)。企業(yè)經(jīng)過了一段時(shí)間高速的發(fā)展,很快就呈現(xiàn)了頹勢。其主要原因是:一 熏雞的口味差異不大,時(shí)間長了,少了新鮮感。二媒體宣傳傳統(tǒng)煙熏產(chǎn)品中有至癌物質(zhì),長期食用,對人體有危害。雖然該企業(yè)的熏雞不同與傳統(tǒng)制作方法,但消費(fèi)者并不認(rèn)同。三熏雞屬于地方特產(chǎn),其口感難以被其他地區(qū)消費(fèi)者所接受

如何讓老產(chǎn)品煥發(fā)青春?我們開出了藥方。一產(chǎn)品延伸: 把整雞拆散了賣,改大包裝為小包裝。產(chǎn)品品種延伸至熏雞腿,熏雞翅,熏雞脖等。二渠道延伸。把專賣店,菜場,酒店的渠道模式。轉(zhuǎn)變成以商超,便利店為中心的多渠道模式。三 口味多元化。增加了香辣口味,愛爾蘭口味等。讓傳統(tǒng)產(chǎn)品與時(shí)俱進(jìn)。

該企業(yè)經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,渠道的擴(kuò)展。以及營銷能力的加強(qiáng),當(dāng)年的銷售量比去年同期增長240%。煥發(fā)了企業(yè)的第二春。

總結(jié):針對產(chǎn)品老化癥的藥方是:在傳統(tǒng)產(chǎn)品中添加時(shí)尚化的元素,改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和包裝,對產(chǎn)品重新定義。

第二癥 渠道短板癥

其重要癥狀主要表現(xiàn)為,企業(yè)的銷售量主要集中了狹窄區(qū)域。渠道拓展困難重重。新市場花費(fèi)了巨資,但進(jìn)展緩慢。該癥狀對中小型企業(yè)更為明顯。企業(yè)的高速發(fā)展,在于各市場齊頭并進(jìn),。銷量過于集中,意味著企業(yè)抗壓指數(shù)低,風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大。國內(nèi)一些知名企業(yè)也存在此癥狀,如乳品行業(yè)的上海光明,北京三元。作為上市公司,實(shí)力雄厚,但近幾年被伊利蒙牛遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面,關(guān)鍵點(diǎn)就在于市場拓展力弱,渠道短板。

案例:江蘇一家生產(chǎn)工程機(jī)械的企業(yè)。其主要產(chǎn)品是挖掘機(jī),攪拌機(jī)等傳統(tǒng)建筑工程機(jī)械。這類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)眾多,該企業(yè)價(jià)格,品牌都沒有競爭優(yōu)勢。銷售渠道主要集中在江浙二地,新市場拓展異常困難。企業(yè)的銷量始終在二千萬左右徘徊,難以突破。

如何讓這類企業(yè)重見生機(jī),我們開出的藥方是:調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),單點(diǎn)突破。首先是把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,把產(chǎn)品定位成建筑行業(yè)機(jī)械專家。順應(yīng)國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)如火如荼的市場現(xiàn)狀,將房地產(chǎn)行業(yè)作為目標(biāo)中心市場,優(yōu)化其核心技術(shù),提升品牌形象。,對房產(chǎn)建筑行業(yè)作重點(diǎn)突破,取得了良好的效果。在一年多的時(shí)間里,在全國十多個(gè)省市建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。銷量由二千萬增至八千多萬元。

總結(jié):針對渠道短板癥的藥方:提煉產(chǎn)品內(nèi)涵,細(xì)分市場,集中資源,單點(diǎn)突破。

第三癥:銷售不力癥

這種癥狀主要表現(xiàn)為:優(yōu)秀銷售人員短缺,人員流動(dòng)快。新品推廣,市場拓展能力低。銷售管理水平低下,方式簡單。這癥最為明顯存在一些中小型企業(yè)和新創(chuàng)企業(yè)。銷售人員來自各行各業(yè),未經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn),就匆忙上陣。以低薪高提成來刺激銷售人員。一旦銷售不暢,銷售人員紛紛改換門庭,企業(yè)更是雪上加霜。該癥狀的根源在于企業(yè)經(jīng)營者思維的簡單。以為生產(chǎn)出產(chǎn)品,再招些銷售員,就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

案例:浙江一家化工生產(chǎn)企業(yè),。但近十年銷售量始終在三至四千萬左右徘徊。銷售隊(duì)伍換了一批又一批,但始終是找不到北。與其同時(shí)起步的企業(yè)已在市場上呼風(fēng)喚雨,而該企業(yè)只能在夾縫中求生存。

對該企業(yè)開出的藥方是:頭腦風(fēng)暴。我們首先對企業(yè)老板進(jìn)行洗腦?,F(xiàn)在的市場早就過了供方市場的年代,那種以產(chǎn)品為核心的銷售模式,難以在市場上立足。企業(yè)必須在經(jīng)營管理的理念上進(jìn)行一次更新和飛躍。其次對所有銷售人員進(jìn)行一次換腦手術(shù)。對現(xiàn)有市場進(jìn)行了全方位的調(diào)研,詳細(xì)分析了市場現(xiàn)狀和競爭對手的優(yōu)劣市點(diǎn)。每個(gè)市場逐點(diǎn)分析,找出產(chǎn)品的增長空間以及采取的有效措施。全體銷售人員在思想上得到空前的統(tǒng)一。企業(yè)對銷售員的考評從重結(jié)果轉(zhuǎn)換成重過程。該企業(yè)當(dāng)年的銷量增長率達(dá)到了57%。取得了良好的效果。

總結(jié):針對銷售不力癥的藥方:企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,管理模式的改變,銷售思維的進(jìn)化以及人員素質(zhì)的提高?! ?/span>

第四癥:大客戶依賴癥

該癥狀集中在一些中小企業(yè)之中。表現(xiàn)為幾個(gè)主要客戶的銷售量占公司總銷量的50%以上,銷售主要集中在某個(gè)地區(qū),大客戶的風(fēng)吹草動(dòng),對公司經(jīng)營有直接的影響。企業(yè)受客戶的牽制性大。往往銷售政策在大客戶那里受阻,銷售以幾類老產(chǎn)品為主,新產(chǎn)品的推廣緩慢。

該癥結(jié)的危害在于:企業(yè)發(fā)展緩慢,銷售力下降。新產(chǎn)品推廣不力,企業(yè)缺乏新的生命力。

案例:

浙江一家建筑設(shè)備制造企業(yè),生產(chǎn)大型建筑設(shè)備。該公司成立十多年之久,銷量始終徘徊在三千萬左右。雖產(chǎn)品質(zhì)量,企業(yè)信譽(yù)等在同行中深受好評;雖企業(yè)管理者制訂各項(xiàng)拉動(dòng)銷售的各項(xiàng)政策,但一直難以見效。我們通過對企業(yè)調(diào)研,發(fā)現(xiàn)該公司產(chǎn)品在浙江紹興和杭州兩地的銷量就達(dá)到二千多萬元。這兩地經(jīng)銷商的銷售量占公司總銷量的80%。這兩家客戶由公司老板直接管理,銷售政策對這兩大客戶極大傾斜,并隨意性很大。銷售部管理一些散戶,負(fù)責(zé)開拓新市場。因銷售資源的匱乏,政策的不配套;而士氣低落,進(jìn)展緩慢。銷售經(jīng)理抄了一任又一任,都未有改觀。

針對該癥狀,我們開出的藥方是:銷售戰(zhàn)略的調(diào)整。成立大客戶管理部,把大客戶從企業(yè)銷售管理中分離出來,獨(dú)立管理。把原銷售部改名為市場拓展部,工作中心轉(zhuǎn)移到對新產(chǎn)品,新市場的拓展上來。重新建立銷售政策,工作流程以及考核制度等。大客戶以銷售老產(chǎn)品為主,以新產(chǎn)品為核心重建銷售渠道。確立了“限制大客戶,壯大新客戶”的銷售思想,取得了良好的效果。當(dāng)年的銷量達(dá)到五千多萬元。銷售增長率為86%。

總結(jié):大客戶依賴癥的藥方是:銷售戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。不回避大客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn),更要正視大客戶對企業(yè)發(fā)展的阻礙。分離大客戶,壯大小客戶,企業(yè)多方位發(fā)展?!?/span>

第五癥:渠道紊亂癥

此癥狀表現(xiàn)為:渠道相互重疊,沖流貨現(xiàn)象嚴(yán)重;價(jià)格體系混亂,供銷差價(jià)低甚至倒掛,經(jīng)銷商積極性減低,對企業(yè)失去信心。產(chǎn)品的銷量雖未減低,但企業(yè)對市場逐步失去控制力。該癥狀較為明顯地存在一些知名大企業(yè),其根源在于銷售人員急功近利,管理力度低下;企業(yè)過于關(guān)注銷量,對市場資源透支嚴(yán)重。因渠道紊亂而導(dǎo)致企業(yè)整體的衰落的例子時(shí)有發(fā)生。如河北旭日升,沈陽的飛龍等。

案例:

廣東一家知名的涂料生產(chǎn)企業(yè),其產(chǎn)品97年在遼寧市場銷量達(dá)到一億二千萬元。在同類產(chǎn)品中穩(wěn)居第一。但應(yīng)銷售渠道的重疊,相互間沖流貨嚴(yán)重,代理商為追求年終返利,利潤越做越低,已不足1%。甚至個(gè)別經(jīng)銷商平進(jìn)平出,中小型城市的代理商積極性低落,產(chǎn)品幾乎淪落為雞肋。嚴(yán)重威脅到到公司的持續(xù)發(fā)展,也給競爭企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

對該癥狀我們開出的藥方是:要理順渠道,首要是控制二批。二批商是沖流貨的罪魁禍?zhǔn)?,因他們與公司之間沒有銷售協(xié)議,公司無法對他們進(jìn)行有效管理。他們常常為了銷售自己經(jīng)銷的產(chǎn)品,而對分銷產(chǎn)品不惜平進(jìn)平出,擾亂了價(jià)格體系,對公司產(chǎn)品有極大的傷害性。找到根源,沈陽公司特找開了一次二批商訂貨會(huì),在保持原公司二批價(jià)格不變的基礎(chǔ)上,公司另行給予獎(jiǎng)勵(lì)政策。以此來吸引各區(qū)域市場所有的二批商來參加。然后將這些二批商按管轄范圍分類,分別歸口在各經(jīng)銷商名下。公司,代理商,二批商分別簽定三方合同。把原對代理商的年終返利,分出部分給二批商。二批商必須遵守公司的價(jià)格體系,接受公司的管理。如果二批商再發(fā)生沖流貨,低價(jià)傾銷公司產(chǎn)品;代理商與二批商承擔(dān)連帶責(zé)任。通過加強(qiáng)對二批商的管理和監(jiān)控,沖流貨現(xiàn)象得到了有效的遏止,代理商與二批商的積極性得到了極大的提高。

總結(jié):渠道紊亂癥的藥方是;找出根源,對癥下藥。獎(jiǎng)與懲雙管齊下,疏導(dǎo)與控制并舉。

第六癥:現(xiàn)金流梗塞癥

該癥狀主要表現(xiàn)為:貨款回轉(zhuǎn)慢,應(yīng)收款不斷增加。企業(yè)資金流出現(xiàn)斷裂,不堪負(fù)擔(dān)。這種癥狀在一些中小型企業(yè),尤其是一些對大型商超直營的企業(yè)尤為嚴(yán)重。大型商超銷量大,影響力高;但他們猶如一臺老虎機(jī),占據(jù)了企業(yè)大部分的資金。漫長的帳期,企業(yè)對之無可奈何。現(xiàn)金流的梗塞會(huì)直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營,增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的倒閉。如當(dāng)年的巨人集團(tuán),就栽在應(yīng)收款過于膨脹上。

案例:

上海一家日化公司,以生產(chǎn)洗發(fā)液,護(hù)膚露,美容膏等系列日化產(chǎn)品。企業(yè)創(chuàng)立之初,以大型連鎖商超,賣場和便利店為主。雖銷量穩(wěn)步提高,品牌也具有一定的知名度。但應(yīng)收款也步步攀升。因個(gè)別商超的倒閉,讓企業(yè)蒙受巨大損失。該公司為讓產(chǎn)品進(jìn)入這些KA渠道,花費(fèi)了巨資,放棄可惜;但不放棄,企業(yè)不堪負(fù)擔(dān)。

對該癥狀我們開出的藥方是:優(yōu)化渠道,控制應(yīng)收款的增長。采取的方法為;一把部分KA渠道轉(zhuǎn)交給代理商,企業(yè)承擔(dān)部分銷售費(fèi)用。以此轉(zhuǎn)嫁了部分應(yīng)收帳款。二 開辟郊縣市場,公司加強(qiáng)對郊縣市場的直營,采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式,避免了應(yīng)收款的增加。三 外圍市場采用區(qū)域代理制,款到發(fā)貨,以保證資金在周轉(zhuǎn)率。四確保每月的銷售生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性,減少企業(yè)庫存。該企業(yè)經(jīng)過渠道調(diào)整,加強(qiáng)了對應(yīng)收款的控制,實(shí)現(xiàn)了銷量穩(wěn)步提高,而應(yīng)收款逐步下減的戰(zhàn)略目標(biāo)。

總結(jié):現(xiàn)金梗塞癥的藥方是:優(yōu)化渠道,轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān);嚴(yán)密計(jì)劃,減少庫存。 

第七癥;招商不力癥

新企業(yè)創(chuàng)立,新產(chǎn)品上市;不少企業(yè)花費(fèi)了巨資,但效果平平。各種交易博覽會(huì)如糖酒會(huì),醫(yī)藥會(huì),廣交會(huì)等,各企業(yè)大展拳腳,請名人助陣,大密度廣告宣傳以及各種促銷活動(dòng)等,但都收效不大。在同質(zhì)化產(chǎn)品競爭激烈的市場,招商工作難度越來越高。  

案例:

杭州一家中美合資企業(yè),生產(chǎn)數(shù)碼指紋鎖。該企業(yè)運(yùn)用了世界最先進(jìn)的數(shù)碼指紋技術(shù),在產(chǎn)品質(zhì)量,售后服務(wù)等方面具有先天篤厚的優(yōu)勢。企業(yè)把產(chǎn)品定位為民用產(chǎn)品,但因其價(jià)格高,以及普通消費(fèi)者對高科技產(chǎn)品的畏懼心理,產(chǎn)品推廣阻力重重;招商進(jìn)展緩慢。

針對招商不力癥,我們開出了瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場,樣板市場先行的藥方。首先把大中城市的高檔住宅作為目標(biāo)市場,在杭州上海建立樣板市場。與房產(chǎn)商直接合作,對高檔住宅區(qū)的樣板房采取免費(fèi)贈(zèng)送的形式。房產(chǎn)商通過對每戶住宅安裝數(shù)碼指紋鎖,極大提升了小區(qū)的品位;企業(yè)通過房產(chǎn)商對產(chǎn)品的使用和售后服務(wù),打開了市場,提升了品牌的影響力。因產(chǎn)品在樣板市場的成功,其他地區(qū)的經(jīng)銷商份份來電,要求經(jīng)銷公司產(chǎn)品。乘此良機(jī),公司召開了全國招商會(huì),制訂了嚴(yán)格招商流程和銷售協(xié)議。招商會(huì)取得了空前的成功。產(chǎn)品迅速在全國二十多個(gè)省市自治區(qū)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。

總結(jié):招商不力癥的藥方是:創(chuàng)建贏利模式,選定市場目標(biāo),建立樣板,求取共贏。  

第八癥:產(chǎn)品跟風(fēng)癥

歌中唱道:“跟著感覺走”。一些企業(yè)創(chuàng)新能力低,缺乏對市場未來發(fā)展的預(yù)判;干脆就跟著同類龍頭企業(yè)的步驟走。市場什么好賣,就生產(chǎn)類似產(chǎn)品。尤其是一些快速消費(fèi)品行業(yè),技術(shù)含量低;抄襲他人的包裝以及產(chǎn)品概念,省心又省力。龍頭企業(yè)撐大了市場,跟隨在后面多少能分一杯羹。產(chǎn)品跟隨策略,不但被中小型企業(yè)沿用;就連一些明星企業(yè)也紛紛采用。比

產(chǎn)品跟風(fēng)癥對企業(yè)的傷害是巨大的。首先減低了企業(yè)在消費(fèi)者心中的地位。跟隨,模仿其他企業(yè)的產(chǎn)品,先把自己降為二流企業(yè)。其次產(chǎn)品的模仿雖比較簡單,但企業(yè)自身與被模仿企業(yè)相比,在市場資源,銷售能力以及人才儲備等方面,有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三,品牌建立講究的先入為主。“甘為人后”,很難超越領(lǐng)先者。大力度的廣告投入,其結(jié)果是為他人做嫁衣。 
產(chǎn)品跟隨風(fēng)的癥結(jié)所在是:企業(yè)過于自信自己的實(shí)力,淡化了自己的優(yōu)勢點(diǎn)。

案例:

浙江一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)。原以兒榨汁機(jī)為主。豆?jié){機(jī)的流行,推出了瓶裝豆?jié){機(jī)。洗碗機(jī)的流行,又推出了洗碗機(jī)。產(chǎn)品增至二十多種,但銷量卻未有起色。反而該企業(yè)的主打產(chǎn)品榨汁機(jī)的銷量,卻逐年下降。企業(yè)在困境中求生存。

針對產(chǎn)品跟風(fēng)癥,我們開出的藥方是放棄雞肋產(chǎn)品,砍掉枝節(jié),特出重點(diǎn)。舍洗碗機(jī)系列產(chǎn)品,豆?jié){機(jī)的銷售局限于個(gè)別市場;企業(yè)的重點(diǎn)圍繞榨汁機(jī)新品的開發(fā)。以個(gè)性化的產(chǎn)品組合和順應(yīng)時(shí)尚需求之發(fā)展;宣導(dǎo)綠色,健康和快樂的家庭生活理念。配以廣告宣傳,深度分銷,終端陳列等,重新贏得市場。經(jīng)過調(diào)整,產(chǎn)品品種少了一大半,而銷售量卻提升了68%。取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。

總結(jié):產(chǎn)品跟隨風(fēng)癥藥方:放棄雞肋,砍掉枝節(jié);特出重點(diǎn),保持本色。

第九癥,管理多頭癥

該癥狀主要表現(xiàn)為:企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)混亂,管理人員職責(zé)不明?;蛘咂髽I(yè)股東過多,權(quán)利不集中。發(fā)號施令的人太多,下屬人員無從適從。一些企業(yè)經(jīng)歷了一段發(fā)展時(shí)期,應(yīng)管理層的親屬關(guān)系,或者創(chuàng)始時(shí)多股東投入,職責(zé)不明,而導(dǎo)致后期管理上的混亂。領(lǐng)導(dǎo)多了,就成了沒有領(lǐng)導(dǎo)。該癥狀在一些家族企業(yè),或股份制企業(yè)時(shí)常出現(xiàn),

該癥狀對企業(yè)是危害是:企業(yè)工作效率的減低,人才的流失。人際關(guān)系復(fù)雜,內(nèi)耗增加;企業(yè)喪失了發(fā)展的良機(jī)。比較典型的是廣東愛多電器公司,“愛多”VCD曾風(fēng)靡一時(shí),就因股權(quán)上的爭執(zhí),而導(dǎo)致企業(yè)的消亡。

案例:

江蘇一家化纖公司,以生產(chǎn)各類纖紡制品為主。創(chuàng)立之處,有五位股東加入;企業(yè)主要管理層由這五位股東擔(dān)任。創(chuàng)業(yè)之處,這五位股東齊心合力;但雖這企業(yè)的發(fā)展,盈利的增加,相互間的矛盾越演越烈。五股東各行其事,下屬人員拉幫結(jié)派,部分對立,企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。效益直線下降。

對管理多頭癥,我們開出的藥方是:股權(quán)分離,確立核心。企業(yè)最大股權(quán)擁有者即董事長,采用贖買的方法,購買其他股東的股權(quán)。不愿出售的股東,采用干股分紅的方式;讓四位股東退出企業(yè)管理層。企業(yè)確立了以董事長為核心的管理結(jié)構(gòu)。聘用了一批高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)至企業(yè)中高層。企業(yè)理順了管理架構(gòu),明確了職權(quán)范圍。企業(yè)重回正常軌道。該企業(yè)經(jīng)過管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整,當(dāng)年的銷售量翻了一番。

總結(jié):管理多頭癥的藥方是:分離股權(quán),理順關(guān)系;確立核心,明確職權(quán)。

第十癥:貪功冒進(jìn)癥

企業(yè)對市場過于樂觀,對自己實(shí)力過于自信;銷售管理部門為完成銷售指標(biāo),不計(jì)成本;在市場拓展上,不顧條件是否成熟,就多方位推進(jìn),全面開花。其結(jié)果是做了一鍋夾生飯。大量的產(chǎn)品堆在經(jīng)銷商倉庫里,銷不出去。大筆應(yīng)收款收不回來。銷售員們紛紛改換門庭,扔下一個(gè)爛攤子無人收拾。

貪功冒進(jìn)癥讓企業(yè)名譽(yù)掃地,蒙受巨大損失。產(chǎn)品在市場銷售不暢,為后期再啟動(dòng)增加了很大的難度。常常讓企業(yè)一蹶不振。

案例:

上海一家音響企業(yè),生產(chǎn)各種家用小型音響。。該企業(yè)創(chuàng)立之初,為了迅速打開市場,建立網(wǎng)絡(luò)。制定了代理商半款代理的銷售政策。即代理商,首批貨只要付一半款,所欠貨款作為市場投入費(fèi)用,支付一些產(chǎn)品的進(jìn)場費(fèi),宣傳費(fèi)等。企業(yè)盤算:收回一半貨款,企業(yè)就收回了成本。銷售人員為了開拓市場,不惜給代理商各種承諾。結(jié)果代理商到發(fā)展了不少,但首批貨發(fā)出去之后,不見回轉(zhuǎn)。產(chǎn)品進(jìn)入代理商倉庫里,銷售不暢。代理商紛紛要求退貨,銷售員看情況不妙,也都溜之大吉。企業(yè)進(jìn)退兩難,陷入困境。

針對盲目冒進(jìn)癥,我們開出的藥方是:以退為進(jìn),推倒重來。企業(yè)把積壓在代理商倉庫的產(chǎn)品,全部退回。以此來挽回企業(yè)的信譽(yù)。企業(yè)雖造成了一定的損失,但至少重新建立了與經(jīng)銷商信任關(guān)系。然后對市場,對原代理商重新審定。確定重點(diǎn)目標(biāo)市場,選擇一批合適的代理商。企業(yè)與代理商齊心合力,重點(diǎn)開發(fā)IT行業(yè)渠道。然后逐步向數(shù)碼市場推進(jìn)。該企業(yè)產(chǎn)品逐漸在江浙市場占穩(wěn)腳跟。

總結(jié):盲目冒進(jìn)癥的藥方:以退為進(jìn)。從頭做起,從基礎(chǔ)做起。以市場為導(dǎo)向,量力而行。

 

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