我們知道，內(nèi)在價(jià)值型大客戶(hù)非常重視產(chǎn)品本身價(jià)值。此類(lèi)客戶(hù)主要以交易為主，注重因素主要是價(jià)格和方便，他們認(rèn)為產(chǎn)品非常透明化、無(wú)特色和大路貨，故此也叫交易型大客戶(hù)，價(jià)格敏感性大客戶(hù)。
那么，企業(yè)銷(xiāo)售遇到價(jià)格敏感型客戶(hù)時(shí)應(yīng)該如何解決呢？
顧名思義,價(jià)格是價(jià)格敏感型客戶(hù)客戶(hù)最關(guān)心的購(gòu)買(mǎi)因素之一。產(chǎn)品的降價(jià)處理往往從一開(kāi)始提及價(jià)格到最后簽約都會(huì)被不斷提出,有時(shí)不知如何是好。預(yù)防和解決該類(lèi)客戶(hù)的降價(jià)處理，自然可以促進(jìn)銷(xiāo)售的成功。銷(xiāo)售人員或者談判人員可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試:
1.把握降價(jià)時(shí)機(jī)
過(guò)早的涉及價(jià)格對(duì)于最終達(dá)成有利益的銷(xiāo)售是有害的。要知道買(mǎi)賣(mài)雙方在交易過(guò)程中不斷試探對(duì)方的價(jià)格底線(xiàn)是從古至今的商道。雖然從一般意義上來(lái)說(shuō)，底線(xiàn)間的交易都是雙贏的結(jié)果，但誰(shuí)贏得多一點(diǎn)，誰(shuí)贏得少一點(diǎn)則大不相同。
過(guò)早涉及價(jià)格的直接后果就是泄露了自己的價(jià)格底線(xiàn)，喪失了銷(xiāo)售中的主動(dòng)。同時(shí)，任何產(chǎn)品都不可能百分之百滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并且肯定存在缺陷，這些都會(huì)變成要求降價(jià)的理由。
“如果你們沒(méi)有黃色的，打個(gè)九折，我們可以購(gòu)買(mǎi)別的顏色?！倍@樣的降價(jià)要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價(jià)要求始終貫穿于商務(wù)活動(dòng)中。過(guò)早言明的價(jià)格無(wú)疑成為客戶(hù)有的放矢的靶子。
小看板：報(bào)價(jià)的最佳時(shí)機(jī)是在溝通充分后，即將達(dá)成交易之前。這樣，一旦報(bào)價(jià)就可以直接轉(zhuǎn)入簽約，減少了討價(jià)還價(jià)的因素和時(shí)間。而且，在前期的溝通中，客戶(hù)需求都明確了，產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷都達(dá)成了諒解，這時(shí)候這些因素已不再構(gòu)成降價(jià)的合理理由。
2.注重降價(jià)策略
價(jià)格敏感型大客戶(hù)關(guān)注的焦點(diǎn)就是價(jià)格，因此他們目標(biāo)明確，就是如何以最低價(jià)格購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品，此類(lèi)型的客戶(hù)經(jīng)常會(huì)派不同面孔的人來(lái)殺價(jià)。
未明確是否降價(jià)之前，最關(guān)鍵的是要明確客戶(hù)內(nèi)部的采購(gòu)人員的影響力或決策力。假如并不能確定采購(gòu)人員在采購(gòu)流程中的角色，降價(jià)則只能是“不一定”。
一般的銷(xiāo)售人員如果想急于拿下這個(gè)項(xiàng)目，就會(huì)在采購(gòu)人員前輕易降價(jià)。而采購(gòu)人員的職能主要是收集信息，并不能起到最后定奪作用，因此銷(xiāo)售人員很容易就會(huì)陷入客戶(hù)的“圈套”，在逐次過(guò)采購(gòu)經(jīng)理、副總、甚至最后拍板人這些關(guān)口時(shí)“斬價(jià)”。
小看板：每一次降價(jià)都意味著公司的利益的進(jìn)一步損失。有時(shí)有些銷(xiāo)售人員把握不住重點(diǎn)會(huì)將價(jià)格一降再降，導(dǎo)致公司的利潤(rùn)不斷下降，因此只有在項(xiàng)目中的關(guān)鍵角色前才開(kāi)始降價(jià)是一個(gè)明智的選擇。只有在關(guān)鍵角色的人面前才降價(jià)，可以大大減少降價(jià)的次數(shù)，而對(duì)非關(guān)鍵角色最重要的是以尊重為主。
3.讓客戶(hù)有滿(mǎn)足感
客尋求最低的談判價(jià)格以促成銷(xiāo)售。在降價(jià)的過(guò)程中，讓客戶(hù)有滿(mǎn)足的感覺(jué)往往可以使價(jià)格談判更容易進(jìn)行。
4.視線(xiàn)的合理轉(zhuǎn)移
將降格的談判轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品附加的價(jià)值上面?？蛻?hù)有他額外的需求，當(dāng)這些需求給客戶(hù)帶來(lái)的利益高于談判所得價(jià)格時(shí)，他就會(huì)很可能放棄、忽略或者降低降價(jià)的要求。
案例：應(yīng)該怎樣降價(jià)
某大型單位運(yùn)轉(zhuǎn)周期安全限制，最近報(bào)廢的一批20年以上小轎車(chē)。預(yù)備購(gòu)置一批新商務(wù)用車(chē)進(jìn)行編組進(jìn)行基礎(chǔ)干部配制，而不僅僅局限于轎車(chē)。消息一經(jīng)放出，各制造廠(chǎng)銷(xiāo)售代理蜂擁而至。對(duì)方采購(gòu)人員打電話(huà)給公司的市場(chǎng)部經(jīng)理稱(chēng)其單位以往有過(guò)，而且現(xiàn)在已有福特、大眾、鈴木、廣本、宇通、安凱、VOLVO等公司的報(bào)價(jià)。
奇瑞作為一個(gè)優(yōu)秀公司，產(chǎn)品值得信賴(lài)，不過(guò)希望奇瑞最好能盡快報(bào)價(jià)，奇瑞如果要拿下此單，必須在同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中具備相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，否則其采購(gòu)經(jīng)理可能不會(huì)考慮國(guó)產(chǎn)奇瑞。而在這樣眾多產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，最容易引發(fā)的無(wú)非就是價(jià)格戰(zhàn)了。而這也是無(wú)可避免的。
上汽奇瑞公司的區(qū)域市場(chǎng)部經(jīng)理應(yīng)該降價(jià)嗎？上例中的采購(gòu)經(jīng)理打電話(huà)給奇瑞的市場(chǎng)經(jīng)理，表示單位計(jì)劃采購(gòu)估計(jì)有400~450萬(wàn)的銷(xiāo)售額，但是以有200萬(wàn)被奧迪拿下，具體事宜正在磋商。剩下大約250的購(gòu)買(mǎi)額期望能重新報(bào)價(jià)若不合適將放棄剩下的采購(gòu)計(jì)劃。所以奇瑞經(jīng)理準(zhǔn)備降價(jià)，且有30萬(wàn)元的空間。下圖為汽車(chē)經(jīng)歷預(yù)備的四個(gè)降價(jià)方案，究竟哪個(gè)最為合理呢？
案例解析：
在回答第一個(gè)問(wèn)題之前，我們首先要再回顧一下交易型銷(xiāo)售大客戶(hù)的特點(diǎn)。交易型銷(xiāo)售大客戶(hù)關(guān)注的焦點(diǎn)就是價(jià)格，因此他們目標(biāo)明確，就是如何以最低價(jià)格購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品，此類(lèi)型的客戶(hù)經(jīng)常會(huì)派不同面孔的人來(lái)殺價(jià)。
在明確是否降價(jià)之前，最關(guān)鍵的是要明確客戶(hù)內(nèi)部的采購(gòu)人員的影響力或決策力。假如并不能確定采購(gòu)人員在采購(gòu)流程中的角色，降價(jià)則只能是“不一定”。一般的銷(xiāo)售人員如果想急于拿下這個(gè)項(xiàng)目，就會(huì)在采購(gòu)人員前輕易降價(jià)。而采購(gòu)人員的職能主要是收集信息，并不能起到最后定奪作用，因此銷(xiāo)售人員很容易就會(huì)陷入客戶(hù)的“圈套”，在逐次過(guò)采購(gòu)經(jīng)理、副總、甚至最后拍板人這些關(guān)口時(shí)“斬價(jià)”。但是，每一次降價(jià)都意味著公司的利益的進(jìn)一步損失。
如何避免降價(jià)太多，這一直是銷(xiāo)售過(guò)程中非常值得關(guān)注的問(wèn)題。有時(shí)有些銷(xiāo)售人員把握不住重點(diǎn)會(huì)將價(jià)格一降再降，導(dǎo)致公司的利潤(rùn)不斷下降，因此只有在項(xiàng)目中的關(guān)鍵角色前才開(kāi)始降價(jià)是一個(gè)明智的選擇。只有在關(guān)鍵角色的人面前才降價(jià)，可以大大減少降價(jià)的次數(shù)，而對(duì)非關(guān)鍵角色最重要的是以尊重為主。
在案例中，我們首先要注意到具體聯(lián)系的人員只是一名采購(gòu)人員。雖然該人士一再?gòu)?qiáng)調(diào)價(jià)格優(yōu)勢(shì)是蘇州金龍客車(chē)公司能夠決出勝負(fù)的關(guān)鍵因素，但是基于該人員指出“只有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)才能另其采購(gòu)經(jīng)理考慮國(guó)產(chǎn)”，我們可以確定他并不是項(xiàng)目的決定人員，決定項(xiàng)目的至少是采購(gòu)經(jīng)理。所以采購(gòu)人員有可能只是“閻王”前的“小鬼”，采取一種先聲奪人的戰(zhàn)術(shù)，如果銷(xiāo)售人員一旦被這聲勢(shì)唬住，就很有可能進(jìn)入一降再降的圈套。所以作為上汽奇瑞公司的區(qū)域市場(chǎng)部經(jīng)理，一定要先分析客戶(hù)內(nèi)部的采購(gòu)流程，明確采購(gòu)人員的角色，在最后定奪究竟是降還是不降。
在如何降價(jià)這個(gè)問(wèn)題上，我們先來(lái)看案例本身。在案例中，奇瑞公司提供了四種方案。A、B、C、D四個(gè)方案的降價(jià)總額度都是相同的，都是30萬(wàn)人民幣。A方案采取了分別是15萬(wàn)、9萬(wàn)、6萬(wàn)的三輪降價(jià)方式，B方案采取了分別是2.5萬(wàn)的四輪降價(jià)方式，C方案則采取了分別是12萬(wàn)、9萬(wàn)、6萬(wàn)、3萬(wàn)的四輪降價(jià)方式，而D方案采取了分別是14.1萬(wàn)、8.4 萬(wàn)、5.1萬(wàn)、2.4萬(wàn)的四輪降價(jià)方式。
首先最容易被我們淘汰出局的是A方案，因?yàn)樵摲桨钢挥腥喌慕祪r(jià)，雖然每次降價(jià)的額度很高，而且總的額度和其他方案相同，但是從心理學(xué)的角度來(lái)看，經(jīng)歷的降價(jià)次數(shù)越多，買(mǎi)家在心理上會(huì)覺(jué)得價(jià)格要比原價(jià)更便宜，因此在這點(diǎn)上A方案就沒(méi)有其他三種方案的優(yōu)勢(shì)。B方案也較容易被我們淘汰出局。雖然B方案采取了四輪降價(jià)，但是采取了平均主義的政策，即每輪降價(jià)的額度都相等，很容易使買(mǎi)家認(rèn)為產(chǎn)品的報(bào)價(jià)要高于產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，還可以壓低該產(chǎn)品的價(jià)格。
最后，我們來(lái)比較C方案和D方案，兩者都采取了四輪逐步降價(jià)的方式，但是C方案每一輪的降價(jià)都要比前一輪少3萬(wàn)，而且每輪都采取了一個(gè)很規(guī)則的數(shù)字；D方案不僅在每輪降價(jià)的數(shù)字上采取帶小數(shù)點(diǎn)的數(shù)字，而且在每?jī)奢喌慕祪r(jià)差額上也是遞減趨勢(shì)，這就很容易給買(mǎi)家造成銷(xiāo)售商事先經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的計(jì)算，而最終的價(jià)格可能是最大限度的接近于實(shí)際價(jià)格，因此，從這點(diǎn)上D方案要優(yōu)于C方案，成為奇瑞公司選擇的方案。
以上案例可以說(shuō)明，如何降價(jià)也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。不同的降價(jià)策略帶給人的影響感受也是不一樣的。我們需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析，從而做出最適合公司降價(jià)的方案，最小化避免公司的損失。大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中，像這樣類(lèi)似的事例情況肯定會(huì)比較多，因此如何降價(jià)需要我們仔細(xì)斟酌！
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