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案例:失去了方向標(biāo),該如何是好?在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié),如何制定有效的行動(dòng)方案

點(diǎn)擊次數(shù):1514 發(fā)布時(shí)間:2023-4-6 10:01:10

案例前言】
項(xiàng)目立項(xiàng)的關(guān)鍵是項(xiàng)目的取舍和分類。選擇出價(jià)值大,成功概率高的項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng),將有限的資源和人力放在有把握的項(xiàng)目上。有舍方有得,切忌“拉到籃子里就是菜”。

案例背景】
我司是從事汽車水箱配套銷售的,與某河北省十堰公交公司合作應(yīng)該是多次合作了,但是我們想做獨(dú)家銷售。但是關(guān)鍵人的離職,導(dǎo)致后續(xù)工作無(wú)法進(jìn)行,甚至項(xiàng)目立項(xiàng)都非常困難,怎么辦?

【組織架構(gòu)】

副總經(jīng)理:閔總

技術(shù)經(jīng)理:黃經(jīng)理(原來(lái)的)

修理廠長(zhǎng):陳廠

技術(shù)經(jīng)理:趙經(jīng)理(新來(lái)的)

【案例描述】

小批量使用

2012年我們產(chǎn)品在河北省十堰公交公司通過(guò)公交公司的修理廠陳廠長(zhǎng)和技術(shù)部黃經(jīng)理,實(shí)現(xiàn)了兩臺(tái)車的改裝試驗(yàn)項(xiàng)目,經(jīng)過(guò)近一年的考察,我司產(chǎn)品使用效果良好,達(dá)到了優(yōu)化高溫的效果,我與陳廠長(zhǎng)和黃經(jīng)理關(guān)系甚好。

2013年7月,河北省十堰公交公司直接采購(gòu)了80臺(tái)車安裝我司水箱,25臺(tái)汽油型汽車,55臺(tái)純電動(dòng)汽車。

然而,經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的運(yùn)行,55臺(tái)純電動(dòng)汽車經(jīng)常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象,后期經(jīng)過(guò)技術(shù)整改,基本解決高溫問(wèn)題,但油耗較高。

 2014年8月,河北省十堰公交公司零部件招標(biāo),我公司中標(biāo)第二標(biāo),簽訂兩年的供貨協(xié)議,占其采購(gòu)車輛安裝水箱的20%份額,主要是原來(lái)的效果不夠理想,并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是公交公司的關(guān)系戶,我也多次去找河北省十堰公交公司協(xié)商,黃經(jīng)理答應(yīng)再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品,安裝了20%的水箱,但是效果也是一般。

關(guān)鍵人忽然離職,給我方不利

2015年7月,黃經(jīng)理辭職,新來(lái)的趙經(jīng)理以前不認(rèn)識(shí),目前只有一次禮節(jié)性拜訪,沒(méi)有深層次的交流。   原來(lái)的陳廠長(zhǎng),因?yàn)樾Ч粔蚶硐?,?dǎo)致他不愿意參與,故意回避,

因此,這個(gè)項(xiàng)目幾乎斷了,導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法有進(jìn)展。

    后期,河北省十堰公交公司也招標(biāo)過(guò)幾次,幾乎無(wú)法進(jìn)入,甚至招標(biāo)信息都無(wú)法接受到,項(xiàng)目至今沒(méi)有新的突破。

【案例分析】
         從以上案例分析,前期由于得到陳廠長(zhǎng)和黃經(jīng)理的幫助,我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的,而且最后能幫助我司的關(guān)鍵人黃經(jīng)理也離職了,這樣等于失去了一個(gè)臂膀,在這個(gè)環(huán)節(jié)中處于項(xiàng)目立項(xiàng)階段。因?yàn)樵谶@些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購(gòu)信息,有效信息不完整,不能夠立項(xiàng)通過(guò)。

【案例延伸】
在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié),我們?nèi)绾沃贫ㄓ行У男袆?dòng)方案,讓在后續(xù)階段中起到重要作用。

方法一:如何進(jìn)行客戶的組織結(jié)構(gòu)分析?


1.《客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖》應(yīng)包括以下幾個(gè)部分:

(1) 客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖,如果有關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門的話應(yīng)該把關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來(lái);

(2) 重要決策小組成員的立場(chǎng)、角色、性格;

(3) 客戶決策小組內(nèi)部的派系分析;

 

2.采購(gòu)決策小組成員在項(xiàng)目決策中扮演的角色分析:

(1) 決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色,詳細(xì)定義如下:

(2) 決策者:對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪,比如項(xiàng)目總指揮。     

(3) 技術(shù)評(píng)估者:對(duì)項(xiàng)目決策具有技術(shù)評(píng)估權(quán),比如工程部,技術(shù)工程師。

(4) 商務(wù)評(píng)估者:對(duì)項(xiàng)目決策具有商務(wù)評(píng)估權(quán),比如采購(gòu)經(jīng)理。

(5) 使用者:實(shí)際使用部門,比如施工單位。

3、采購(gòu)決策小組成員的立場(chǎng)分析,客戶方采購(gòu)小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下:

(1) 中立者:做事不偏不倚

(2) 良師益友:從感情上和行動(dòng)上堅(jiān)定的支持我們

(3) 支持者:從產(chǎn)品角度支持我方方案

(4) 反對(duì)者:從產(chǎn)品角度反對(duì)我們的方案

(5) 死敵:從感情上和行動(dòng)上堅(jiān)定的支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4、采購(gòu)決策小組成員性格分析模型:

(1) S型:優(yōu)柔寡斷,好的傾聽(tīng)者,不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

(2) D型:果斷,強(qiáng)勢(shì),不愿被別人左右

(3) I型:友好,開(kāi)放,愿意與人交往

(4) C型:懷疑,不相信感情,相信數(shù)據(jù),不愿意與人交往

 


方法二:項(xiàng)目立項(xiàng),如何利用客戶組織結(jié)構(gòu)圖制定行動(dòng)計(jì)劃?

目前項(xiàng)目階段

 

項(xiàng)目跟蹤人

 

                行動(dòng)計(jì)劃 

階段目標(biāo)

□讓客戶方采購(gòu)的關(guān)鍵人成為我們堅(jiān)定的支持者,并表現(xiàn)為實(shí)際行動(dòng)

□取得項(xiàng)目最高決策層的實(shí)際行動(dòng)支持;

客戶方?jīng)Q策關(guān)鍵人

動(dòng)向分析與高層公

關(guān)策略

1. 支持我們的人是否確定擁有最終決策權(quán)力?

2. 是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力?(他可能從未出現(xiàn)過(guò),或我們始終也沒(méi)有機(jī)會(huì)與他接近)

3. 支持我們的關(guān)鍵決策人的關(guān)系處于何種階段?他是否能在后期堅(jiān)定的支持我們?他還有哪些疑慮和需求我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)?

4. 高層銷售:如何接近最高決策者?如何與他建立信任?如何引導(dǎo)他認(rèn)同并支持我們?如何通過(guò)他向采購(gòu)或技術(shù)部門施加影響?

5. 高層的公關(guān)策略(關(guān)系鞏固策略)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向分析

最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些動(dòng)向?(與客戶方?jīng)Q策者、設(shè)計(jì)師采購(gòu)人員之間的聯(lián)絡(luò)動(dòng)向)

關(guān)鍵的決策流程

控制

6. 客戶會(huì)通過(guò)何種方式做出最終決策?

7. 支持我們的力量能否在最終決策的過(guò)程中占據(jù)優(yōu)勢(shì)?

8. 是否存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)?如何控制風(fēng)險(xiǎn),確保成功?

技術(shù)方案撰寫

過(guò)程控制

撰寫技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書的人是誰(shuí)?審核各企業(yè)技術(shù)方案文件的人是誰(shuí)?

我們是否已經(jīng)確認(rèn)他按照我們的預(yù)期撰寫技術(shù)方案了?

如何采取措施控制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)撰寫的過(guò)程? 

階段行動(dòng)計(jì)劃

9. 行動(dòng)要點(diǎn)

10. 實(shí)施步驟

11. 人員分工

12. 費(fèi)用預(yù)算

 

 

 


 


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