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中大集團(tuán)（行業(yè)：客車）

點(diǎn)擊次數(shù)：12965　發(fā)布時(shí)間：2013-4-16

咨詢模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌提煉、渠道重組

客戶背景：
中大集團(tuán)組建于1994年，是以汽車制造、汽車設(shè)備等為核心產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)有員工6900多名，在全球范圍內(nèi)，擁有31家控股、合資公司，350多個(gè)銷售分公司及售后服務(wù)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)所屬中大國(guó)際，2001年在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。中大現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)汽車和機(jī)械制造領(lǐng)域最具有影響力的著名品牌之一。中大商標(biāo)系中國(guó)馳名商標(biāo)；中大品牌入選世界品牌實(shí)驗(yàn)室2007“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜，位居第87位，品牌價(jià)值72.88億元。中大汽車專業(yè)制造大中型豪華客車，具有年產(chǎn)15000輛的能力。擁有先進(jìn)的客車整車制造裝備，并建成了中國(guó)第一條大型客車整車陰極電泳涂裝生產(chǎn)線，通過整合優(yōu)勢(shì)資源，先后控股重組了鹽城中威客車有限公司、北京燕京汽車有限公司、南京中大金陵雙層客車有限公司等五家汽車制造企業(yè)，形成了中大汽車制造系列。2006年，中大A7豪華旅游客車榮獲“世界客車聯(lián)盟年度最佳客車造型獎(jiǎng)”。

項(xiàng)目背景：
1：營(yíng)銷戰(zhàn)略與方向不夠清晰：三大產(chǎn)業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，缺乏明確的市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)；在營(yíng)銷管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上，尚未完成于之相匹配的調(diào)整；中高層管理人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷理念不夠明了；企業(yè)的發(fā)展方向不夠清晰
2：營(yíng)銷管理體系不夠完整：企業(yè)內(nèi)部的變革受到牽制和制約；市場(chǎng)營(yíng)銷與項(xiàng)目策劃的能力不足，甚至沒有詳細(xì)的市場(chǎng)部的職能或者職能比較缺失，行業(yè)預(yù)測(cè)與市場(chǎng)研究不夠，決策與判斷過多地依靠人為因素；銷售部門與其他部門的協(xié)調(diào)力不強(qiáng)。產(chǎn)品的交貨期長(zhǎng)，客服達(dá)不到市場(chǎng)要求
3：產(chǎn)品定位模糊，品牌內(nèi)核的提煉度不高：中大汽保銷售部門市場(chǎng)拓展連連受阻；產(chǎn)品定位額的模糊，使得銷售部門四處出擊，遍地開花；而進(jìn)展緩慢；項(xiàng)目信息過渡依靠個(gè)人決策，無法依靠系統(tǒng)化的分析
4：品牌影響力不強(qiáng)，與“三龍二通”差距明顯：企業(yè)的品牌戰(zhàn)略尚未形成系統(tǒng)化的描述；缺乏在中基層管理者和普通員工之間的宣導(dǎo)和灌輸。企業(yè)大部分員工對(duì)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不理解；企業(yè)變革的行為只是對(duì)內(nèi)部的微調(diào)，上未開始進(jìn)行革命的變革。品牌戰(zhàn)略的進(jìn)行步驟緩慢而無力；中大品牌尤其是中大客車品牌，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越拉越大；與“三龍一通”之間的差距更為明顯。如不能及時(shí)改變現(xiàn)狀，就可能失去先機(jī)
5：渠道結(jié)構(gòu)不夠合理，經(jīng)銷商的渠道模式與承包制模式相沖突：中大客車的經(jīng)銷商渠道的拓展未進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和制定規(guī)范化的運(yùn)作流程；導(dǎo)致市場(chǎng)拓展進(jìn)度緩慢，經(jīng)銷商的成活率偏低；中大集團(tuán)尚未建立起完成的客戶信息資料庫，部分客戶資源尚掌握在銷售人員手中，企業(yè)失去主導(dǎo)性
6: 渠道的管控力度不強(qiáng)，經(jīng)銷商的成活率和增長(zhǎng)速度較低：經(jīng)銷商的投入力度低，見效慢。中大客車在終端的推廣力偏低；中大客車的經(jīng)銷商成活率不高；部分尚兼顧著直營(yíng)的銷售人員，對(duì)經(jīng)銷商渠道的拓展積極性不高

IMSC解決方案：
1：戰(zhàn)略規(guī)劃
工業(yè)品戰(zhàn)略卡位
項(xiàng)目性營(yíng)銷組織
團(tuán)隊(duì)管理體系
產(chǎn)品經(jīng)理制度
信息化建設(shè)
品牌形象宣傳
新產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)
細(xì)分市場(chǎng)
差異化戰(zhàn)略

2：品牌提煉
差異化：
客車市場(chǎng)研究的六部分析法：客車行業(yè)、分行業(yè)、子行業(yè)、產(chǎn)品類型、區(qū)域市場(chǎng)、企業(yè)優(yōu)勢(shì)
針對(duì)終端客戶的市場(chǎng)調(diào)研
選擇我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：宇通，蘇州金龍
用SWOT的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析
針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提煉
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心塑造

3：渠道重組
渠道擴(kuò)張和滲透力的綜合測(cè)試
各區(qū)域市場(chǎng)渠道的合理布局
渠道面和經(jīng)銷商數(shù)的設(shè)定
渠道模式的合理組合
渠道的管控系統(tǒng)建立
營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)估
經(jīng)銷商的篩選五個(gè)步驟：
經(jīng)營(yíng)資格
資金實(shí)力
企業(yè)資源
忠誠(chéng)度
經(jīng)營(yíng)理念
經(jīng)銷商渠道設(shè)計(jì)的四大原則：
布局原理
三點(diǎn)成面原理
區(qū)域交叉原理
客戶數(shù)量的掌控原則：
推動(dòng)現(xiàn)有經(jīng)銷商的發(fā)展，比發(fā)展新經(jīng)銷商效益更佳
適當(dāng)控制終端用戶是對(duì)現(xiàn)有客戶的保護(hù)，同時(shí)也能提高企業(yè)門檻
所謂“出氣孔”是指給客戶留有發(fā)展的空間，同時(shí)也給企業(yè)的發(fā)展留有余地

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