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【案例】半杯水的寓意

點(diǎn)擊次數(shù):3659 發(fā)布時(shí)間:2019-12-11 14:49:43
變幻策略,唯一不變的是變化
唯一不變的是變化
唯一不變的是變化,在幾千年之前的古代,智者就這樣感慨。
孔夫子看著翻滾的黃河浪感嘆道“逝者如斯夫,不舍晝夜”?!肚f子·秋水》上說“物之生也,若驟若馳,無動(dòng)而不變,無時(shí)而不移”。古希臘哲學(xué)家則說,“人不能兩次踏進(jìn)同一條河流”。在現(xiàn)代,變化之大、之快、之激烈,遠(yuǎn)超過古代。一年一小變,三年一中變,五年一大變。
圖7-7是國際原油價(jià)格在2007年1月至2009年8月的變化,最高點(diǎn)超過140美元一桶,最低點(diǎn)低于40美元一桶,可見變化之激烈。這是重要原材料的變化。


圖7-8 國際原油價(jià)格在2007-2009年間的變化

英特爾公司創(chuàng)始人戈登·摩爾總結(jié)了計(jì)算機(jī)芯片的發(fā)展規(guī)律:每隔18個(gè)月,計(jì)算機(jī)芯片的性能就會提高一倍。這是技術(shù)的變化。英特爾公司前董事會主席安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中稱這樣的時(shí)代為“10倍速的時(shí)代”。
在10倍速的時(shí)代,在變化和危機(jī)面前,沒有人會事先為你敲響警鐘,提醒你已經(jīng)站在變化和危機(jī)的邊緣。10倍速的變化給企業(yè)帶來深刻的影響,將能夠直接致使用戶產(chǎn)生“消費(fèi)漂移”。
2000年至2007年,由于外貿(mào)和投資的雙重拉動(dòng),中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了長久的快速增長,經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)過熱的跡象。2008年初,國家的宏觀調(diào)控政策發(fā)生改變,收緊銀根,增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力。原材料價(jià)格的提升、勞動(dòng)力成本的提升、人民幣的升值從三個(gè)方向提升了企業(yè)的運(yùn)營成本。此時(shí)又逢美國次貸危機(jī)爆發(fā),外需急劇減弱,一系列的合力導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)迅速由過熱變的過冷,眾多的國內(nèi)企業(yè)措手不及,受到重創(chuàng)。
這是企業(yè)生存環(huán)境的變化。企業(yè)對變化的處理,決定了企業(yè)的未來。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

圖7-9 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

在企業(yè)發(fā)展過程中,通常會遇到些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,處理得好,企業(yè)有機(jī)會上升到新的高度,處理的不好,則標(biāo)識著企業(yè)沒落的開始。
企業(yè)遲早會出現(xiàn)根本性的變化,導(dǎo)致這種變化的因素有:目前的競爭對手;潛在的競爭對手;供應(yīng)商和上游企業(yè);客戶和消費(fèi)者;和本企業(yè)有關(guān)的互補(bǔ)性企業(yè);關(guān)鍵技術(shù)等等。這些變化均不受本企業(yè)的控制,卻能制約企業(yè)經(jīng)營的根本格局。其中任何一個(gè)發(fā)生劇變,競賽規(guī)則就會隨之大變,競爭狀況也就不可同日而語。
這類劇變對成熟企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)最大。不少企業(yè)經(jīng)營有年,內(nèi)部管理井井有條,利潤穩(wěn)定,客戶也穩(wěn)固,貌似萬事大吉,但要是這類力量朝不利的方向驟然膨脹,而企業(yè)面臨突發(fā)事件不知或不善因應(yīng),頃刻之間就會分崩離析。
英特爾的創(chuàng)始人摩爾曾經(jīng)對格魯夫說,如果你還不知道自己是否正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn),那么你只需要問自己一個(gè)簡單的問題:如果目前核心管理層集體退下,那么繼任者會如何選擇企業(yè)下一步的發(fā)展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致,那么就需要認(rèn)真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)了。
技術(shù)上的變化可能導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn),但它不僅僅取決于技術(shù)上的變化。競爭對手也可能導(dǎo)致它的出現(xiàn),但它又不僅僅取決于競爭的反應(yīng),它是企業(yè)方向上的全面變動(dòng)。因此,單單運(yùn)用新技術(shù),或與過去一樣同競爭對手搏斗,都不足以解決問題。它的力量是在暗中漸漸集聚起來的。你知道有變,卻不知道什么在變。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不總是一條導(dǎo)向?yàn)?zāi)難之路。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的方向改變時(shí),那些善于使用新方法經(jīng)營企業(yè)的玩家就會喜獲用武之地。對新手來說也好,對已有的業(yè)主也好,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都可能意味著一個(gè)新的發(fā)展機(jī)會。
企業(yè)可以是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的承受者,也以是它的引發(fā)者。
20世紀(jì)80年代中期,日本的存儲器廠家把英特爾推人了巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn),英特爾不得不退出內(nèi)存芯片的生產(chǎn),而轉(zhuǎn)入另一較新領(lǐng)地,即微處理器的開發(fā)。英特爾全力經(jīng)營的微處理器業(yè)務(wù),又把其他公司紛紛推入轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他們很難再立足于計(jì)算機(jī)中央處理器產(chǎn)業(yè)。經(jīng)受了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的影響,又成為它的引發(fā)者之后,其他公司的處境更為艱難。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是所有企業(yè)中的根本轉(zhuǎn)變,無論它是技術(shù)型企業(yè),還是非技術(shù)型企業(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)建設(shè)性和破壞性二者兼有,且都不可避免。
企業(yè)應(yīng)該仿效火警公司。誰也不能預(yù)料下一次火災(zāi)將在何處發(fā)生,因而要做的事就是組建一支精力充沛效率很高的隊(duì)伍,使之能夠像處理普通事件一樣處理意外事件。
在某些致命的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型即將出現(xiàn)的前夕,往往是經(jīng)營一線的基層員工會最早感受到變化的壓力。這些員工所發(fā)出的種種信息會對決策層判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的出現(xiàn)起到幫助作用,企業(yè)高層要善于從“噪聲”中提取信息。
企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程需要通過管理層的自我學(xué)習(xí)與更替來完成的,是曲折和痛苦的,管理層必須是適應(yīng)型人才。當(dāng)實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后,企業(yè)就可以站在新的階梯之上,向更大的目標(biāo)邁進(jìn)。

半杯水的寓
有一個(gè)不少人聽過的寓言《半杯水的故事》:
同樣面對半杯水,你可以快樂的歡呼:“太好了!還有半杯水可以喝!”你也可以沮喪地嘆氣:“慘了!只剩下半杯水了!” 同樣是半杯水,樂觀的人會慶幸還剩下半杯水,而悲觀的人只會悲嘆只剩下半杯水!
變化是導(dǎo)致許多企業(yè)落敗的重要原因。所以企業(yè)都很畏懼變化。面對變化,如果企業(yè)積極勇敢的應(yīng)對,或許能使企業(yè)走向新臺階,帶來意想不到的機(jī)遇。就像樂觀的人對生活的希望。而如果企業(yè)懼怕變化,刻意躲避,只會導(dǎo)致發(fā)展僵化,落敗告終。就像悲觀的人郁郁而終。

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