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【案例】海爾發(fā)明地瓜洗衣機(jī) |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3783 發(fā)布時(shí)間：2019-12-9 16:34:20 |
| 隨著同行企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇和各個(gè)領(lǐng)域銷售人員的不斷增加，企業(yè)的營(yíng)銷形勢(shì)日趨嚴(yán)峻。客戶則面臨更多的選擇機(jī)會(huì)和更大的選擇空間。這對(duì)客戶來說是件好事，他們?cè)谠絹碓截S富、越來越強(qiáng)大的推銷攻勢(shì)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。 可對(duì)企業(yè)來說，卻增加了不小的難題，客戶究竟在關(guān)注著什么？ 你了解客戶的需求嗎？ 有些銷售人員之所以失敗，是因?yàn)樗麄兏静恢朗裁词卿N售的關(guān)鍵點(diǎn)。其實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是：客戶最基本的需求或最感興趣的細(xì)節(jié)。
——弗蘭克·貝特格，美國(guó)人壽保險(xiǎn)創(chuàng)始人
史玉柱的《征途》無疑是目前中國(guó)最成功的網(wǎng)絡(luò)游戲之一。他打破行規(guī)，把玩家當(dāng)“專家”，根據(jù)玩家的意見不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，是《征途》成功的基礎(chǔ)。他本人也經(jīng)常在游戲中和玩家交流，也要求研發(fā)、市場(chǎng)管理人員經(jīng)常和玩家交流。史玉柱認(rèn)為，網(wǎng)游行業(yè)里沒有專家，非要說有專家，玩家才是專家。玩家天天在游戲中玩，感受是最真實(shí)的?！墩魍尽纷钪匾曂婕业穆曇艉鸵庖?，玩家覺得好的就堅(jiān)持，玩家認(rèn)為需要改進(jìn)就得設(shè)法改進(jìn)。 的確，玩家才是《征途》的最終客戶，只有充分的了解客戶的需求，才能做出玩家喜歡的網(wǎng)絡(luò)游戲。一個(gè)企業(yè)的成功，離不開對(duì)客戶需求的挖掘。你了解客戶的需求嗎？ 企業(yè)了解的并不是客戶真正的需求 
圖3-1 客戶需求的分類
多數(shù)企業(yè)并不了解客戶的需求，他們只是從自己的產(chǎn)品或服務(wù)出發(fā)，說服客戶去接受，并沒有從客戶的需求出發(fā)，真誠(chéng)與客戶溝通?？蛻艨偸怯袃山M需求，“有聲的需求”與“沉默的需求”。能明確說出的是一組，稱之為“有聲的需求”；另一組是沒有說出來的，稱之為“沉默的需求”。 1. 有聲的需求 通常，大多數(shù)廠家商家試圖滿足的都是“有聲的需求”，因?yàn)榱私膺@種需求并不困難。實(shí)質(zhì)上，對(duì)于“有聲的需求”，廠家商家也并不是完全掌握。很多企業(yè)做大了，做成功了，管理者、決策者就開始脫離客戶了，他們所掌握的需求要么是自己臆想出來的需求，要么是下屬匯報(bào)上來的失真的需求。需求掌握得不充分，做事情做企業(yè)就會(huì)喪失方向感。 2. 沉默的需求 困難的是識(shí)別客戶沉默的需求。沉默的需求也分為兩種情況：一種情況是客戶很了解自己的所需，但不愿意向商家透露?？蛻艉芰私庾约盒枰裁?、不需要什么，但是又不愿意向 銷售人員坦誠(chéng)，這就說明他們有一定的顧慮，可能認(rèn)為銷售人員所在的公司不可靠，可能對(duì)商家公司的產(chǎn)品或服務(wù)不信任，也可能不了解自己所需產(chǎn)品的市場(chǎng)行情。 另一種情況就是客戶不是很清楚自己的真正需求，需要引導(dǎo)、幫助和分析。一些時(shí)候，客戶往往不能確切了解自己需要什么。他們常常以為自己清楚，但實(shí)際上他們提出的需求只是依據(jù)當(dāng)前的工作所需。 采用新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新系統(tǒng)通常會(huì)改變他們的工作方式，他們以前沒有過相關(guān)的使用經(jīng)驗(yàn)。隨著客戶對(duì)這些的了解逐步深入，于是，他們可能會(huì)想到各種新的功能和特色，提出新的需求。 其實(shí)，無論是在市場(chǎng)之內(nèi)還是市場(chǎng)之外，客戶都在不斷地表達(dá)著他們的需求。行業(yè)變化會(huì)產(chǎn)生客戶需求，日常的銷售反饋就是客戶需求，客戶的抱怨也是需求，售后服務(wù)人員的電話記錄單中也有客戶需求，研發(fā)人員的創(chuàng)新也是客戶需求。只有企業(yè)整體時(shí)刻保持對(duì)客戶的關(guān)注，發(fā)覺他們的隱形需求，才能真正做到了解客戶需求。也只有企業(yè)整體重視起來，從實(shí)際出發(fā)，以客戶為本，才能真正達(dá)到對(duì)客戶需求的了解。 通用電氣在這方面就做得很好。 通用電氣并不生產(chǎn)電腦，但他們賣給一家中型企業(yè)價(jià)值50萬美元的電腦。很多廠家都能生產(chǎn)電腦，但只有通用電氣不僅出售電腦，還提供自選配置、附件、服務(wù)和融資。由于這家公司與客戶的聯(lián)系是電子化的，公司需要電腦來支持對(duì)客戶的服務(wù)，而融資提供了資金的來源，使企業(yè)能夠更好地匹配收入和支出，進(jìn)行一項(xiàng)為期三年的技術(shù)改造。通用電氣看到了這一系列需求，滿足了他們的需要，為他們提供了一個(gè)解決方案。 這種案例在通用電氣的銷售記錄上比比可見。正是因?yàn)槌浞至私饬诉@家企業(yè)的需求，幫助客戶真正地解決了問題，通用電氣才贏得了客戶。 一般來說，客戶并不十分清楚或不能清晰的表述自己的問題或需求。因此，在沒有完整、清楚地把握客戶的需求之前，即使將全球最好的產(chǎn)品和服務(wù)推薦給客戶也無濟(jì)于事。 在了解客戶需求方面，通用電氣有自己與眾不同的方法。通用電氣的銷售人員第一次拜訪客戶時(shí)，通常只字不提產(chǎn)品，只是不停地問問題：有關(guān)企業(yè)的設(shè)備支出？現(xiàn)在遇到的問題？希望得到什么？等等。 現(xiàn)在，誰能幫助客戶真正解決問題，向客戶提供的是獲利的行動(dòng)，誰才能贏得客戶。 客戶的需求在不斷變化 為什么產(chǎn)品功能與客戶的需求總是不一致？很多企業(yè)只是通過市場(chǎng)調(diào)研來了解客戶的 需求，但卻忽略了客戶的需求在不斷變化?？蛻舻男枨笾饕嬖谖宸N變化： 1. 政策型變化 國(guó)家政策和行業(yè)政策的變化對(duì)客戶需求存在重大影響。例如，2008下半年，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，中國(guó)車市冷淡。2009年初，國(guó)家調(diào)整了調(diào)整了車輛購(gòu)置稅等稅收政策，同時(shí)在財(cái)政上給予補(bǔ)助，直接刺激了家庭的購(gòu)車需求，使國(guó)內(nèi)車市迅速升溫，銷售量同比上漲50%以上。 2. 成長(zhǎng)型變化 人會(huì)成長(zhǎng)，從小孩子到少年，從少年到中年，從中年到老年，需求都是不一樣的?！?0后”、“80后”、“90后”也各具有獨(dú)特的消費(fèi)特征。企業(yè)也會(huì)成長(zhǎng)，從小到大，從大到強(qiáng)，不斷的企業(yè)升級(jí)，對(duì)材料、產(chǎn)品、設(shè)備的需求也不斷提升。 3. 關(guān)聯(lián)型變化 不同的產(chǎn)品之間存在關(guān)聯(lián)。有兩種關(guān)聯(lián)關(guān)系：互補(bǔ)型關(guān)系和替代型關(guān)系。房產(chǎn)和家裝建材是互補(bǔ)型產(chǎn)品。房產(chǎn)的銷售量大增，意味著家裝建材市場(chǎng)的紅火。天然氣則是煤氣的替代品，天然氣用量的上升，意味著煤氣用量的減少。 4. 轉(zhuǎn)移型變化 一個(gè)產(chǎn)品有很多屬性。在某一階段，會(huì)有一至兩種屬性占主導(dǎo)地位?？蛻粜枰氖亲銐蚝玫漠a(chǎn)品，而不一定是最好的產(chǎn)品。當(dāng)某一屬性達(dá)到客戶需求時(shí)，產(chǎn)品的另一種屬性會(huì)變得重要，成為新的主導(dǎo)屬性。（這一點(diǎn)的詳細(xì)討論見第一章） 5. 流行型變化 對(duì)于具有流行特征的商品，一旦風(fēng)潮過去之后，需求迅速變冷。大起大伏，需求旺盛時(shí)，企業(yè)產(chǎn)能不足，需求衰弱時(shí)，企業(yè)只得停產(chǎn)。 掌握客戶需求，穩(wěn)妥卡位 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來的是企業(yè)的利潤(rùn)越來越低，企業(yè)要走出微利的市場(chǎng)，只能選擇創(chuàng)新。但創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，如果投入了巨大的資本，卻沒有獲得相應(yīng)的收益，企業(yè)將面臨更大的困境。 實(shí)質(zhì)上，每家企業(yè)都有自身的隱性資產(chǎn)，客戶關(guān)系則是隱性資產(chǎn)中的第一位。通過客戶關(guān)系，針對(duì)性地挖掘出客戶的需求，再匹配企業(yè)的其他隱性資產(chǎn)，準(zhǔn)確找到市場(chǎng)的縫隙，穩(wěn)妥卡位，開創(chuàng)新的細(xì)節(jié)市場(chǎng)。 華為集團(tuán)始終以能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值為目標(biāo)。他們認(rèn)為：“基于客戶需求的創(chuàng)新才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值、形成競(jìng)爭(zhēng)力。”華為的產(chǎn)品和服務(wù)，已經(jīng)深深地切入了運(yùn)營(yíng)商的所有神經(jīng)末梢，包括基站系統(tǒng)、流程運(yùn)營(yíng)、信息化管理在內(nèi)的所有運(yùn)營(yíng)商的系統(tǒng)建設(shè)、維護(hù)和管理，所有備件和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，各種各樣的軟件與芯片，華為都在涉足。這種供應(yīng)鏈的深度延伸，使得華為 對(duì)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)內(nèi)的所有問題和環(huán)節(jié)都了如指掌。 運(yùn)營(yíng)商的任何一種延伸和擴(kuò)展，實(shí)際上都給華為創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。同時(shí)，華為能為運(yùn)營(yíng)商點(diǎn)撥增值的新途徑，主動(dòng)為他們創(chuàng)造新的價(jià)值。華為用為客戶創(chuàng)造價(jià)值卡位，形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。華為的無微不至，培養(yǎng)了客戶的習(xí)慣，使得客戶一旦進(jìn)入華為，就別想再離開。  客戶的需求可看作金字塔（圖3-2）。金字塔最上層是掌握的需求，第二層是忽略的需求，第三層是隱藏的需求，第四層是潛在的需求。需求挖掘的過程就是從掌握的需求入手， 挖掘忽略的需求、隱藏的需求和潛在的需求。 海爾洗地瓜洗衣機(jī)就是致力于挖掘客戶需求，成功卡位的案例。 1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵。服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民居然用洗衣機(jī)洗地瓜，泥土大，當(dāng)然容易堵塞！但服務(wù)人員并沒有推卸責(zé)任，依然 幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說道：“如果能有洗地瓜的洗衣機(jī)就好了?！?/span> 農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)原來這位農(nóng)民生活在一個(gè)紅薯之鄉(xiāng)，當(dāng)年紅薯喜獲豐收，賣不出去的紅薯需要加工成薯?xiàng)l。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅 薯上沾帶的泥土洗起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。經(jīng)過更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來洗衣服。 技術(shù)人員一開始是把此事當(dāng)笑話講出來的，但是，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈袈犃酥髤s不這樣認(rèn)為，他對(duì)科研人員說：“滿足用戶需求，是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的?！奔夹g(shù)人員對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，因?yàn)榘础俺＠怼闭?，客戶這一要求太離譜乃至荒誕了！但張瑞敏說：“開發(fā)創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。” 1997年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長(zhǎng)的4人課題組，1998年4月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號(hào)為XPB40-DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價(jià)格僅為848元。首次生產(chǎn)了1萬臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。 張瑞敏說：“對(duì)顧客的要求說不合理是不行的，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就能創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)?！眲?chuàng)造市場(chǎng)的內(nèi)涵并不局限于搶占現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，還在于以自己的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新市場(chǎng)。由此可見，海爾的最大優(yōu)勢(shì)便是對(duì)于客戶需求的強(qiáng)烈關(guān)注，正是因?yàn)楹柸诵纬闪藢?duì)客戶需求“敏感”的習(xí)慣，使得海爾產(chǎn)品的研發(fā)有了正確的創(chuàng)新方向。海爾借助這些創(chuàng)新的產(chǎn)品取得了令人矚目的成就。 |
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