20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓(xùn)
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
20年專注工業(yè)品營銷咨詢與培訓(xùn)
實戰(zhàn)實效助力3000多家工業(yè)企業(yè)
咨詢熱線： 133-9142-3781
189-3001-7690
【案例】榮華雞為什么競爭不過肯德基 |
| 點擊次數(shù)：3888 發(fā)布時間：2019-12-5 16:35:25 |
| 依葫蘆畫瓢，越走越遠 中國盛行模仿戰(zhàn)略 TCL集團總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想也曾模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅定的模仿索尼和三星；當當之于亞馬遜；東方家園是美國HOME DEPOT的完全克隆版本；中國餐飲業(yè)更是大規(guī)模集體模仿麥當勞、肯德基模式。 放眼望去，簡單模仿其他企業(yè)的成功戰(zhàn)略是中國企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)。 為什么模仿戰(zhàn)略在中國如此盛行？ 首先是由于文化，中國的企業(yè)從員工到職業(yè)經(jīng)理人都害怕犯錯，如果你做的是競爭者正在做的事，沒有人會怪你；但是如果你有獨特戰(zhàn)略，而不幸走錯了，就會成為眾矢之的。于是大家寧愿一起犯錯，也不愿意單獨冒險去嘗試做對的事。 其次是企業(yè)的顧慮太多，既想抓住所有的客戶，又想提供所有的服務(wù)，這樣一來就不會有戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略就是有選擇的放棄，選擇合適的客戶群和市場。不愿意舍棄，只能去模仿了。 榮華雞為什么競爭不過肯德基 肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，新亞集團成立了榮華雞快餐公司與其對抗。榮華雞的老總親自去肯德基考察。他在口袋里揣了一個懷表，排隊買雞時，掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫?；貋砗螅约号渲屏藥追N調(diào)料，做出了油炸雞。這樣，榮華雞以其適合中國人口味和比肯德基更便宜的價格，受到了消費者的歡迎。 剛成立的頭兩年，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達到150萬元，兩年累計營業(yè)額達到1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人。其后，北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出了邀請，新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪我就開到哪！” 可是隨著時間的推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)。2000年，最后一家榮華雞快餐店從北京的撤出，宣告了榮華雞在這場大戰(zhàn)中的失敗。 中國的不少企業(yè)往往都有這種想法：如果已經(jīng)找到一種在別處已經(jīng)成功的好方法，而再去動腦筋思考戰(zhàn)略問題，純屬浪費時間。于是，很多企業(yè)用依葫蘆畫瓢替代了獨立的戰(zhàn)略思 考，卻是離成功越走越遠，甚至倒閉。榮華雞和這些企業(yè)一樣，膚淺的模仿了肯德基的外形，做起了中式快餐，卻忽略了肯德基重要的經(jīng)營理念和管理優(yōu)勢。 肯德基的產(chǎn)品不一定比得過榮華雞的，但肯德基的產(chǎn)品和服務(wù)更加標準化。無論走到全國的哪一家分店，口味都一樣，榮華雞無法做到；而且在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞是找不到的。 榮華雞沒有強有力的競爭優(yōu)勢，失敗是必然的。 
圖1-5 企業(yè)模仿的層次
產(chǎn)品外形、功能、外觀設(shè)計、原材料選用、生產(chǎn)布局乃至商業(yè)模式都是容易模仿，可以短期見效的。而企業(yè)的品牌價值、財務(wù)控制、質(zhì)量控制、企業(yè)文化、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈，這些是需要長期經(jīng)營和耕耘的。 簡單的模仿，只能模仿外形，而難以模仿內(nèi)核，難以模仿出自己的核心能力。沒有核心能力支撐的模仿，難以成功。蛤蟆是兩只眼睛四條腿，千里馬也是兩只眼睛四條腿。 南橘北枳，模仿失敗 戴爾一直以來以直銷為主。 1992年，PC產(chǎn)業(yè)的共識為PC即將從企業(yè)走入家庭，而康柏成功地打開了零售渠道市場。戴爾看到這個趨勢后，決定依葫蘆畫瓢，進軍零售市場。但是，靠直銷起家的戴爾完全不熟悉零售模式，為了迎合家庭個人用戶的需求，必須在接單之前就把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，交給渠道商去賣。而許多經(jīng)銷商寧愿多進貨，以免無貨可賣，可一旦銷售不如預(yù)期，整批計算機退貨造成戴爾累積滿手的庫存。 這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，讓戴爾那年大賠到差點出局。幸虧他們虧損的速度很快，而且很快抽手，公司才得以保存。 戴爾模仿康柏的零售模式猶如南橘北枳，戴爾的經(jīng)營模式完全不適合做零售，反倒使企業(yè)遭受巨大的損失。 利潤低下，殘酷生存 簡單的模仿，很容易導(dǎo)致利潤低下，殘酷生存的境地。無論是品牌、質(zhì)量、管理、還是客戶認同度，因為發(fā)展時間有限，模仿企業(yè)無法和模仿對象相比。 榮華雞雖然順利地發(fā)展起來，但當消費者嘗試對比后，依然會偏向于肯德基。因為肯德基這個品牌早已為消費者所接納，榮華雞一時半會無法達到肯德基的多年來積累的品牌認知與消費者認同，也不具備管理優(yōu)勢。 如果榮華雞想完全實現(xiàn)肯德基那套嚴格的管理制度，所付出的成本必然會比肯德基高得多，加上需要壓低價格和肯德基競爭，那么榮華雞的收益和利潤必然低下。 陷入追趕陷阱，越追落后越多 不少企業(yè)都是通過模仿先進技術(shù)獲利，缺乏吸收創(chuàng)新機制。但隨著時間的推移，高端產(chǎn)品最終會被更高端的產(chǎn)品替代而成為低端產(chǎn)品。且隨著我國知識產(chǎn)權(quán)保護的力度日益加大，這種模式客觀上并不利于這些模仿企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，到后來就是越追越遠，陷入了追趕陷阱：對手進一步，模仿一步，對手再進一步，再模仿一步，永遠落在對手的后面，甚至越模仿，落后越多。 在中國的汽車行業(yè)里，河北雙環(huán)是模仿的典型代表。這家企業(yè)在90年代就開始模仿北京吉普的212、切諾基，后來又抄襲了本田的CRV、寶馬的X5、奔馳的smart等。可以說河北雙環(huán)所生產(chǎn)的車型中真的很難找到一款不是抄襲生產(chǎn)的產(chǎn)品。 正是因為雙環(huán)的產(chǎn)品是依靠模仿得以生產(chǎn)出來，丟掉了自己的風(fēng)格，同時也丟失了自己的研發(fā)能力，陷入了追趕陷阱。所以它雖然入市早，但是到現(xiàn)在卻始終是一家小企業(yè)。 盲目模仿，丟失了自己的品牌 每個企業(yè)都有自己獨特的地域條件、產(chǎn)品特點，刻意模仿，往往成為邯鄲學(xué)步的少年，最后連自己原有的步法也忘卻了，得不償失。模仿企業(yè)總是跟隨著別人的腳步，沒有自己的競爭優(yōu)勢，失去了市場的主動性，也就丟失了自己的品牌。 像德國的奔馳寶馬、瑞典的沃爾沃，這樣的企業(yè)產(chǎn)品無論是哪個年代的款型，在不看車輛標志的情況下都可以很輕松的認出它們的品牌，這就是因為他們有自己整套的汽車制造風(fēng)格及企業(yè)文化。而我國的多數(shù)汽車品牌卻沒有風(fēng)格個性文化可言，原因很簡單，就是因為模仿而失去了自我。 即使模仿企業(yè)可以做出一定的成效，由于自身能力不夠，做不出自己的品牌，雖然在市場上能夠找到一席之地，但利潤和收益也不會高。企業(yè)可以做大，卻無法做強，這是中國制造業(yè)的通病。 走出模仿的運營模式 企業(yè)要強大必須走出盲目模仿的運營模式。要因地制宜，根據(jù)不同的情況進行適時的創(chuàng)新。企業(yè)具有哪方面優(yōu)勢，就選擇最有優(yōu)勢的方面作為切入點。 正確的卡位可使企業(yè)創(chuàng)造市場，讓競爭對手無法短時間模仿，爭取了市場的主導(dǎo)權(quán)，加上源源不斷的自主和創(chuàng)新，企業(yè)勢必會發(fā)展壯大。 |
| 上一條：【案例】摩托羅拉的銥星計劃 | 返回 |
| 下一條：【案例】TCL國際化的失敗 |
