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【案例】張總失敗后的反思
張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任管理者事無巨細,大權(quán)獨攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項權(quán)利全部下放到各分公司手中。費用預(yù)算,人員考核,市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜,每天坐在辦公 室,聽聽分公司經(jīng)理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰,高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖,高速奔跑了。開始前半年,銷量呈快速增長的態(tài)勢。半年后,就開始出現(xiàn)問題了。
首先,各市場間沖流貨嚴重,市場價格混亂,就連公司的代理商也被激怒,紛紛提出意見。
其次,分公司經(jīng)理任人唯親,優(yōu)秀人才流失嚴重。
最后,更為嚴重的分公司經(jīng)理克扣銷售費用,私拿回扣等。
半年后,該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑。不到十個月,張某就被公司通告,卷鋪蓋走人了。
張某的管理失敗,究其原因有以下四點:
1、分公司各自為政,企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個整體,企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局,系統(tǒng)推進。企業(yè)經(jīng)營是個長期行為,所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項權(quán)利全部下放,就會導(dǎo)致分公司為一己之利,不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴重,價格失控的原因。
2、營銷業(yè)務(wù)管控失控。張某迷信“用人不疑,疑人不用”的原則??蓪嶋H上沒有監(jiān)控的管理,就是不管理。并且,費用預(yù)算,人員考核,市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。這是種對員工,對企業(yè)都極不負責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制,企業(yè)失去了控制,就會滑向深淵。
3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬,拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模,銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準。往往能力越強的人,對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位,又缺乏必要的監(jiān)督,就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污,受賄現(xiàn)象的發(fā)生。
4、銷售缺乏導(dǎo)向性和計劃性。張某上任之初半年,銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。大力度的銷售隊伍的盲目擴張,受到了短期效應(yīng),一波浪潮過后,就顯得后勁不足。銷售隊伍龐大,管理不善,基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了半年后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法,得到的只能是短期效益。
總的來說,還是由于業(yè)務(wù)管控不到位。
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