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【案例分享】:擴(kuò)大痛苦,影響決策

點(diǎn)擊次數(shù):2130 發(fā)布時(shí)間:2023-5-8 10:00:07 
   

經(jīng)典案例分享:擴(kuò)大痛苦,影響決策

 

【案例前言】

隨著工業(yè)品銷售流程的不斷推進(jìn),客戶內(nèi)部會(huì)有更多的人員參與到項(xiàng)目采購(gòu)當(dāng)中來。為了我們的方案能夠順利進(jìn)入下一階段,必須爭(zhēng)取客戶內(nèi)部更多相關(guān)人員的認(rèn)同。通過與客戶內(nèi)部人員討論我們的解決方案,聽取他們對(duì)方案的意見并據(jù)此做出合適的改動(dòng),通過互動(dòng),獲得客戶內(nèi)部人員對(duì)解決方案的認(rèn)同,在這個(gè)過程當(dāng)中,使客戶內(nèi)部更多的人員了解我們公司。

【案例背景】

公司數(shù)據(jù)庫(kù)有一家做化工項(xiàng)目的老客戶,由于快3年沒有人跟蹤了,這個(gè)客戶基本被擱淺狀態(tài)。BY公司的銷售人員小立介入時(shí),項(xiàng)目已經(jīng)快進(jìn)入招標(biāo)階段,選型也定的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品,包括設(shè)計(jì)院主設(shè)、甲方技術(shù)決策人在內(nèi)的項(xiàng)目小組所有成員都成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持者,小立還有機(jī)會(huì)嗎?

【組織架構(gòu)】

甲方的最高決策人:萬總

【案例描述】

信息收集,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的情況,公司的老員工也給予一定的支持,從同事們給予的資料中,小立仔細(xì)研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的方案,他發(fā)現(xiàn)對(duì)手的產(chǎn)品并不適合甲方的裝置。一旦采購(gòu),以后會(huì)導(dǎo)致很多麻煩,這是不是一個(gè)有效的切入點(diǎn)呢?

 利用關(guān)鍵點(diǎn),獲取機(jī)會(huì)

 作為一名身經(jīng)百戰(zhàn)的銷售精英,小立知道對(duì)手產(chǎn)品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。幾周以后就招標(biāo)了,標(biāo)書上指定的是對(duì)手的品牌,在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻一定要讓項(xiàng)目暫停才會(huì)有贏的機(jī)會(huì),而讓項(xiàng)目暫停的唯一方法就是制造或利用突發(fā)事件,把平靜的局面徹底攪亂,打破現(xiàn)有的平衡和秩序,建立新的平衡和秩序。

     經(jīng)過一番思索,小立起草了一份《xx項(xiàng)目在開關(guān)柜選型方面存在的重大隱患》,以特快專遞的方式寄給了甲方的最高決策人萬總。在《xx項(xiàng)目在開關(guān)柜選型方面存在的重大隱患》中,小立陳述了現(xiàn)有方案的重大漏洞和以后可能產(chǎn)生的隱患,以及身邊發(fā)生過的一些真實(shí)的事故案例。

兩天之后,小立接到了萬總打來的電話,萬總表示自己已經(jīng)看過了這份報(bào)告,非常重視小立的意見,愿意與BY做一次深度的技術(shù)交流,把問題搞清楚。

專業(yè)技術(shù),扳回一局

小立請(qǐng)到了公司的總工栗總,栗總是行業(yè)內(nèi)的權(quán)威人士,在交流當(dāng)天,栗總深入的分析了項(xiàng)目工藝和控制流程,提出了對(duì)手產(chǎn)品的致命弱點(diǎn),令甲方技術(shù)決策人等在場(chǎng)的人相當(dāng)震驚和折服。事后,萬總叫停了馬上要組織的招標(biāo)活動(dòng),立刻聯(lián)系栗總,請(qǐng)栗總幫他們重新設(shè)計(jì)方案和選型。

扭轉(zhuǎn)乾坤,順利簽單

幾天后,栗總給他們寄交了一份產(chǎn)品選型建議書,經(jīng)過甲方與設(shè)計(jì)院的反復(fù)磋商,大家一致認(rèn)為新的方案更為合理,于是,徹底的推翻了原來的方案,而改采用BY公司提供的新方案。

BY公司的產(chǎn)品終于在后來的投標(biāo)中擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而中標(biāo)。

【案例分析】

在這個(gè)案例中,小立抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)致命弱點(diǎn),最后讓甲方叫停招標(biāo),從而使得甲方選擇了BY公司。

在這個(gè)過程中,總結(jié)了幾點(diǎn)小立為什么能夠取得成功:

1、由于公司內(nèi)部老員工的幫助,提供有效信息,經(jīng)過小立的努力分析出至關(guān)重要的一個(gè)信息,找到客戶產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

2、小立起草了一份《xx項(xiàng)目在開關(guān)柜選型方面存在的重大隱患》,描述產(chǎn)品的重大漏洞以及在后期使用中會(huì)出現(xiàn)的隱患等信息寄給了甲方萬總。

3、在獲得甲方萬總的認(rèn)同后,小立請(qǐng)到公司內(nèi)部權(quán)威的技術(shù)人士栗總幫忙與甲方進(jìn)行一次技術(shù)交流,栗總用他專業(yè)的知識(shí)深入的分析了項(xiàng)目工藝和控制流程,同時(shí)提出了對(duì)手產(chǎn)品的致命弱點(diǎn),令甲方技術(shù)決策人等在場(chǎng)的人相當(dāng)震驚和折服。

4、及時(shí)擬定一份產(chǎn)品選型建議書給到甲方,經(jīng)過前期的工作,甲方不得不接受我方的方案,最終擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,與我方合作。

俗話說:射人先射馬,擒賊先擒王。在銷售過程中,獲得高層的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般來說,高層決策者不參與項(xiàng)目,技術(shù)決策者可以行使決策權(quán),而當(dāng)高層決。

 

【案例延伸】

從以上案例中,我們?nèi)绾巫龅轿曳疆a(chǎn)品能夠滿足客戶方項(xiàng)目需求呢?該采取什么樣的解決方法,一起來看看。

問題一:如何讓客戶確認(rèn)我司提供的樣品為最佳方案?

當(dāng)我司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品各有千秋時(shí),可采取如下三種手段讓客戶確認(rèn)我司提供的樣品為最佳方案。

手段一:先入為主。在樣品展示時(shí),力爭(zhēng)率先出場(chǎng);給客戶第一映像。往往第一感覺是最深刻的。

手段二:釜底抽薪。讓項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)看完我司產(chǎn)品展示后,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始展示其樣品時(shí),找個(gè)借口支開客戶高層領(lǐng)導(dǎo)。給對(duì)手設(shè)置障礙。

手段三:狐假虎威。當(dāng)與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通時(shí),趁高層領(lǐng)導(dǎo)心情愉悅的時(shí)候,問其對(duì)我司產(chǎn)品的印象。高層領(lǐng)導(dǎo)說些客套的贊譽(yù),就將其向其他項(xiàng)目決策人宣導(dǎo)。以高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度去影響其他決策人。


問題二:如何與客戶達(dá)成共識(shí)?

達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

達(dá)成公司的主要內(nèi)容

在采購(gòu)單位的選擇上達(dá)成共識(shí) 

 將本公司作為本次采購(gòu)的唯一或主要合作方,將大力支持本公司在多家競(jìng)爭(zhēng)中入圍 

對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的品種,性能,技術(shù)要求達(dá)成共識(shí)。 

認(rèn)可本公司的產(chǎn)品的品質(zhì)及技術(shù)性能,并依據(jù)本公司產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)為采購(gòu)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 

在供貨周期,付款方式,產(chǎn)品價(jià)格上達(dá)成共識(shí) 

對(duì)本次采購(gòu)中的供貨周期,訂貨數(shù)量,付款方式,產(chǎn)品的價(jià)格等基本達(dá)成共識(shí) 。

在個(gè)人利益上達(dá)成共識(shí)。 

客戶決策人在個(gè)人利益私下達(dá)成共識(shí) 。

 

問題三:如何搞定客戶決策人,讓其承諾首選我司產(chǎn)品?


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