工業(yè)品行業(yè)很多公司都是以項(xiàng)目的形式來進(jìn)行銷售，在項(xiàng)目型銷售過程中也許我們都會遇到如下的似曾相識的困惑：
第一大困惑：銷售經(jīng)理掌握公司大客戶，風(fēng)險(xiǎn)太高了，怎辦？

    不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個(gè)非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時(shí)候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項(xiàng)投入全部付之東流。 它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。
    幾個(gè)月前，我遇到一位民營企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強(qiáng)的知名度和影響力，從2004年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯(cuò)了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使?fàn)I銷員投靠到競爭對手那里去了？”

第二大困惑：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄”成本風(fēng)險(xiǎn)與太高；我該如何壯大呢？

    3年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓(xùn)時(shí)，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的；其他34個(gè)銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護(hù)產(chǎn)生了11% 。
    我馬上問了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個(gè)銷售精英手中，你沒有感覺有風(fēng)險(xiǎn)嗎？”、“34個(gè)銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢？”，那個(gè)老總，頓時(shí)無語。
    WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？

第三大困惑：項(xiàng)目前期，洪洪烈烈；項(xiàng)目后期，偃旗息鼓；我們該如何使項(xiàng)目柳暗花明？

2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項(xiàng)目營銷。
分布在全國六個(gè)區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有３位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標(biāo)方案；
    然而，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)理對于技術(shù)不熟悉，導(dǎo)致不該去的去了，去了后反而項(xiàng)目沒有搞定，卻被區(qū)域經(jīng)理指責(zé)因?yàn)槠湔袠?biāo)方案有問題；同時(shí)，認(rèn)為比較有把握的項(xiàng)目，前期招標(biāo)加班加點(diǎn)，中期項(xiàng)目信息孤島，后期項(xiàng)目遙無音訊！導(dǎo)致技術(shù)人員成就感不夠，激勵(lì)又少，跳槽頻繁；
    西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項(xiàng)目，為什么走樣呢？

第四大困惑：分工不明確，相互推諉，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何協(xié)調(diào)呢？

珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個(gè)全國經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個(gè)問題，怎辦？
    技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用；
    技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；
    技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個(gè)重點(diǎn)是解決客戶投訴及質(zhì)量問題；
    用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道；
    珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？

第五大困惑：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預(yù)測缺乏依據(jù)，我該如何加強(qiáng)管控？
    北京ＨＹＪＱ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結(jié)大會了，銷售部的部門報(bào)告實(shí)在沒辦法拿出去匯報(bào)呀。
    想起總經(jīng)理對自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實(shí)，張經(jīng)理也有說不出的苦衷：張經(jīng)理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強(qiáng)，可以說，公司要想拿到預(yù)計(jì)的銷售業(yè)績是沒有很大問題的。
    可是，年內(nèi)有幾個(gè)銷售人員跳槽了，帶走了幾個(gè)大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進(jìn)的項(xiàng)目卻一直沒有進(jìn)展，項(xiàng)目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。
    銷售預(yù)測怎辦？
    銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結(jié)果呢？
    北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？

以上的五大困惑是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數(shù)500強(qiáng)跨國企業(yè)的這些問題卻并不突出，原因何在？讓我們再看看下面的實(shí)際運(yùn)用案例。
K電氣公司如何將“項(xiàng)目型銷售與管理”運(yùn)用自如

K公司是國內(nèi)電氣行業(yè)相對還可以的民營企業(yè)，多年來公司發(fā)展相對平穩(wěn)，但隨著公司越做越大，在全國各個(gè)地方都有了分支機(jī)構(gòu)，銷售人員的數(shù)量在迅速增長，因?yàn)榉植荚谌珖鞯?，市場差異較大，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較頭疼的是，如何有效的管理好龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何讓總部把握銷售一線的情況，如何合理利用資源，如何招聘精兵強(qiáng)將，如何給銷售最大的支持和最大的激勵(lì)。這些都是令人頭疼的問題。按照以上的五大困惑來看，幾乎樣樣都有。那么到底怎么解決呢？

經(jīng)過研究，IMSC認(rèn)為以下幾個(gè)方面十分關(guān)鍵：

1、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫；
    組建客戶管理部或市場部，其主要職責(zé)就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營銷部下屬機(jī)構(gòu)。具體工作是對客戶進(jìn)行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營狀況，客戶目前的進(jìn)展，潛力的項(xiàng)目，更進(jìn)一步講也包括客戶的抱負(fù)、品行、性格、喜好、特長等等。

2、銷售過程細(xì)分化，角色分工，團(tuán)隊(duì)合作；
    根據(jù)項(xiàng)目銷售過程來進(jìn)行角色分工，一個(gè)項(xiàng)目不是銷售人員一個(gè)人來完成，需要有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，例如：在技術(shù)交流階段需要售前技術(shù)支持人員來配合；在需求調(diào)研與方案確認(rèn)階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問來確認(rèn)技術(shù)需求的可行性；在項(xiàng)目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項(xiàng)目中；在商務(wù)談判階段需要商務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項(xiàng)目后續(xù)提供支持。
    這樣可以淡化銷售人員對項(xiàng)目的重要性，靠一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成；同時(shí)，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。

3、建立項(xiàng)目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”；
    “1、15、30法則” 即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個(gè)銷售人員的工作進(jìn)展情況，請銷售人員逐個(gè)介紹漏斗中每個(gè)客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進(jìn)展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對每個(gè)銷售人員的工作情況有了一個(gè)大致的了解，對客戶的情況做到心中有數(shù)；同時(shí)15天后必須再次跟進(jìn)同樣的客戶進(jìn)展，30天后根據(jù)詢問進(jìn)展的情況來判斷這個(gè)客戶的意向性，否則就不要浪費(fèi)太多的時(shí)間與精力了。

4、建立項(xiàng)目型銷售過程控制系統(tǒng)； 
    銷售過程需要分解成為幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的階段，例如：工業(yè)品項(xiàng)目銷售過程為：
    我們可以根據(jù)銷售過程要求銷售人員來填寫客戶進(jìn)展，拜訪記錄，留下客戶信息，用來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，可以啟動預(yù)警的作用，同時(shí)重視項(xiàng)目過程，建立標(biāo)準(zhǔn)化，避免銷售人員的隨意性。

5、營銷管理標(biāo)準(zhǔn)化；
    營銷工作能否標(biāo)準(zhǔn)化，取決于我們對營銷到底是科學(xué)還是藝術(shù)的認(rèn)識。
    優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟(jì)濟(jì)，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。
    優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于它們做好了專業(yè)分工、培訓(xùn)和營銷標(biāo)準(zhǔn)化這三項(xiàng)工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績的“支持平臺”。

    （1）在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調(diào)研員、企劃員、市場開發(fā)員、還是促銷員、培訓(xùn)員。要同時(shí)承擔(dān)這些職能，確實(shí)需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進(jìn)行嚴(yán)格的專業(yè)分工，專業(yè)化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。
    （2）標(biāo)準(zhǔn)化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產(chǎn)管理那樣標(biāo)準(zhǔn)化，但只要仔細(xì)研究，總是可以在某個(gè)層面發(fā)現(xiàn)共性，只要是共性的東西，就可以標(biāo)準(zhǔn)化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標(biāo)準(zhǔn)化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時(shí)，總是要為每個(gè)營銷崗位制定標(biāo)準(zhǔn)化手冊。營銷培訓(xùn)，很重要的內(nèi)容就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。營銷人員遇到問題，總是習(xí)慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。
    標(biāo)準(zhǔn)化的營銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗(yàn)”與“教訓(xùn)”而編制的。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營銷人員反復(fù)“交學(xué)費(fèi)”，避免由于營銷人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營銷人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績。 
    （3）營銷培訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，為了“流程分析與提升員工能力” 而培訓(xùn)；
項(xiàng)目效果： 經(jīng)過去年半年的實(shí)施，08年經(jīng)調(diào)查某些方面有明顯改善：

1、各地區(qū)的銷售情況在每周呈交給總部的數(shù)據(jù)報(bào)表一目了然，目前項(xiàng)目進(jìn)展如何，有哪些大項(xiàng)目，有多少項(xiàng)目正在進(jìn)行，哪些地方需要派技術(shù)人員支持等等；
    2、管理做到了標(biāo)準(zhǔn)化，一旦一個(gè)地方的銷售體系建立，其他地區(qū)的銷售流程和管理體系可以迅速復(fù)制。
    3、項(xiàng)目推進(jìn)流程建立后，大家以一個(gè)項(xiàng)目的形式來操作，大大提高了工作效率和避免了人員流動的風(fēng)險(xiǎn)。
    4、季度的銷售報(bào)表上的數(shù)量有了變動，比上一季度上升了5%的百分點(diǎn)。