十種人不適合做管理者!
一、九種人具有領(lǐng)導氣質(zhì)
1、能帶兵打硬仗和勝仗的人
中國的民營企業(yè),上有政策羈絆,下有家族宗派作祟,很容易“營養(yǎng)不良”,走起路來時常要半步跌,孱弱得如同嬰兒一般。這個時候,就要依靠一個自強不息的團隊來助跑,才能在無數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風,還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。
在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮團隊的作用,不是要在危機來時“抱團取暖”,而是要轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型團隊,及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓,揚長避短,不斷修正戰(zhàn)略、強化執(zhí)行力,以求得企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的“登峰造極”。
2、能慧眼識人和培育人的人
企業(yè)搭建有合作精神、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要,團隊中的每個成員的素質(zhì)也非常重要。管理者是企業(yè)的表率,企業(yè)選人一要看人品,二要看專業(yè)才能。搭建好企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理班子,選好人才,用好人才,珍惜人才,才是管理好企業(yè)的根本!
在日常經(jīng)營中,企業(yè)擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛;而沒有人才,則是朽木不折,悲觀厭世。企業(yè)發(fā)展需要人才,人才是利潤最高的“商品”,“能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。聯(lián)想需要各種各樣的人才,但主要是三種人才:能獨立做好一攤事的人;能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;能審時度勢,具備一眼看到底的能力,制定戰(zhàn)略的人。
德才兼?zhèn)涞娜瞬挪皇翘焐烷L成的,而是要“賽”出來的,也就是通過具體的工作實踐來遴選優(yōu)秀人才。中國缺人才嗎?中國缺伯樂嗎?中國缺留住人才、用好人才的機制嗎?人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德,還有能力。人才的訓練和培養(yǎng)永遠是在“賽馬中識別好馬?!?/span>
人才臨危受命方顯雄才大略,“折騰”是檢驗人才的標準。所謂折騰就是困難、麻煩,還有各種未知領(lǐng)域的困擾。但凡是人才,都能妥善解決這些問題。人才除了要信譽好、能折騰之外,還要有主人意識。
3、懂得運用斯巴達克方陣的人
斯巴達克方陣是一個戰(zhàn)術(shù)陣形:每個士兵身穿鎧甲,戴頭盔,一手持大圓盾,一手持長矛,作戰(zhàn)的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形,前排士兵一起將長矛放平,后排將長矛架在前排肩膀上,構(gòu)成一面矛墻,一起踏著準確的步點壓向敵人。斯巴達克方陣注重進攻,只要占據(jù)有利地形(即國際環(huán)境),就能達到“一夫當關(guān),萬夫莫開”的效果。打造斯巴達克方陣,就要一層一層落實,激勵和帶動員工執(zhí)行聯(lián)想集團的戰(zhàn)略,先局部帶動,再整體聯(lián)動。人的帶動就是夯實一層撒一層土,夯實了再撒一層。
打造斯巴達克方陣,除了內(nèi)部帶動之外,還可以引入“空降兵”,以增強進攻能力。不過,“空降兵”需要進行必要的文化磨合。空降兵有兩個特點,一是有國際視野,二是有較好的專業(yè)背景。沒有他們的到來,聯(lián)想是做不了大事的,是不可能實現(xiàn)愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同,就會壞了大事,甚至會功虧一簣。
4、具有烏龜學習思想的人
企業(yè)的學習是團隊的學習,團隊在認識與實踐過程中獲取經(jīng)驗和知識,掌握經(jīng)濟發(fā)展和管理規(guī)律,以實現(xiàn)自我超越,在競爭中領(lǐng)跑對手。烏龜?shù)膶W習就是學習別人的成功經(jīng)驗、常勝基因,巧妙利用競爭環(huán)境打勝仗、打翻身仗。烏龜要做兩件事情:一是向兔子學習,培養(yǎng)兔子的基因;二是利用賽跑的環(huán)境,比如在沼澤地里賽跑,才能獲勝。
一流的人才都是善于總結(jié)的。企業(yè)里的人才要注意學習、善于總結(jié),企業(yè)團隊持續(xù)創(chuàng)新性學習,才能令競爭對手膽寒。戰(zhàn)略型人才的養(yǎng)成,先要“縫鞋墊”做好基礎(chǔ)工作,再做“西裝”走專業(yè)化、國際化路線。培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理,不能一開始就給他一塊上等毛料做西服,而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲,然后再做長褲、襯衣,最后才是做西裝,不能拔苗助長,操之過急。
5、能舍小家為大家的人
聯(lián)想發(fā)展的目的就是打造一個“沒有家族的家族企業(yè)”以?;鶚I(yè)長青,這是企業(yè)家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業(yè),就是說對企業(yè)的所有權(quán)進行改造,不能讓某個家族單獨擁有,而是利用股權(quán)收益、空間和舞臺激發(fā)團隊的積極性。聯(lián)想要辦一個長久的公司,在我卸任以后依然能發(fā)展得很好,讓沒有家族的企業(yè)像家族企業(yè)一樣的血脈傳承。
如果把權(quán)力拿到手里,控制力全在我這兒,那別人能努力干嗎?所以要從思想上、從權(quán)力上、從物質(zhì)利益的角度及精神激勵的角度,都給人家留有足夠的空間和舞臺,他才能當主人,這個事業(yè)才能承續(xù),我也才能按照我自己預(yù)定的方式去生活。為什么不要“家族”?因為家族企業(yè)中的家族力量竭力維護現(xiàn)狀、盲從宗長權(quán)威、個人崇拜泛濫成災(zāi)等,都會妨礙企業(yè)人才的發(fā)展。企業(yè)是要有主人的,但在聯(lián)想我們不會讓家族存在。
聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè),就要讓核心團隊成員通過股權(quán)分配獲得更多利益,再通過授權(quán),充分發(fā)揮他們的學習能力和創(chuàng)造力。還將公司業(yè)務(wù)劃分出制造、研發(fā)、銷售、投資等幾個方面,給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺,讓團隊成員獲得全方位的尊重和滿足。
6、追求共同利益和遠大目標的人
要走到河岸去是企業(yè)的目標,這是人人看清的事情。難的是如何搭橋,如何造船,或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中,除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外,什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個,聯(lián)想要做能成事的英雄。聯(lián)想需要有遠大發(fā)展目標的人,需要有重視和追求企業(yè)團隊共同利益的人。如果能讓所有跟隨你的人車坐得更好,房子住得比自己還大,錢多多地發(fā),員工和骨干們干起來一定很舒服。
人在所有智慧要素中,應(yīng)當說最精妙也最具深意的東西就是“妥協(xié)”。在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時,也有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的,什么是自己不能改變的,這樣的管理者絕對是智者。一方面要學會“妥協(xié)”,做事不要走極端,要適可而止;另一方面,要有包容的心態(tài),做事不要有固定的模式,無可無不可,只要合理就行。
追求遠大理想和目標要立足于滿足共同的愿望和利益,而不是追求屬于自己的利益和目標,并因此激勵自己和聯(lián)想員工為實現(xiàn)共同的利益而奮斗。聯(lián)想每一層級的管理者,都要從內(nèi)心里為團隊成員帶來財富和希望,給聯(lián)想員工帶來更多的實惠。員工的年終獎金是不能少的,這是一個企業(yè)誠信問題,不能失信于員工。
7、能調(diào)動的挖掘各方積極性的人
凡成大事者,必須調(diào)動和挖潛各方面的積極性,緊緊依靠各方面的力量,發(fā)揮和挖潛他人的長處。優(yōu)秀的企業(yè)管理者不僅僅是突出自己,也不是單純地依賴他人,而是注重發(fā)揮每個人潛在的能力和作用,發(fā)揮團體的積極性和力量。假如有一個人本分老實但沒有能力,另外一個人很有能力但不大老實,那么我要用誰呢?用后面一個。我寧愿再找一個人來看著他,也要讓他發(fā)揮才干。
企業(yè)要注重各方面領(lǐng)軍人物和接班人的培養(yǎng)。聯(lián)想自從招募到第一個管理人才李勤,管理就上了臺階;自從挖掘到第一個技術(shù)人才倪光南,聯(lián)想在技術(shù)領(lǐng)域就有了新突破。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初吸引和培養(yǎng)的一大批的年輕人,像朱立南、郭為、楊元慶等現(xiàn)已成為他實際的接班人,特別是楊元慶不僅為聯(lián)想的發(fā)展,也為中國的計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作出了重要貢獻。
8、能建立廣泛人際關(guān)系的人
不論是在企業(yè),還是在政府,有良好而廣泛的人脈關(guān)系,是聯(lián)想走向成功的一個非常關(guān)鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的人,能夠調(diào)動方方面面的力量來為企業(yè)服務(wù)的人,首先就有了成為企業(yè)領(lǐng)軍人物的先決條件。在建立人際關(guān)系方面他絕不為了眼前的一時之利,而是著眼于長遠,著眼于共同的發(fā)展和利益。
沒有良好的外部環(huán)境,要想成就一番事業(yè)是很難的,甚至是不可能的。良好的人際關(guān)系為聯(lián)想的經(jīng)營與發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境,正是這種良好的外部環(huán)境才使得聯(lián)想在多次面臨危機的情況下能夠轉(zhuǎn)危為安。在建立人際關(guān)系方面,需要現(xiàn)實性很強的防御和進攻性很強的出手,該“低頭”時“低頭”,該“出手”時 “出手”。
9、能適應(yīng)并采取現(xiàn)實策略的人
企業(yè)管理者要認識和適應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境,不要刻意把自己當做一個完美道德的化身。你得知道自個兒是誰,既要做成事,又要保護好自己。在處理企業(yè)危機和對待大是大非問題上,絕不手軟。管理者的妥協(xié)和退讓是有條件的,大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的,需要采取強硬的手段來進行捍衛(wèi)。
一個管理者是否優(yōu)秀主要看三點:一是能夠站得高,看得遠,能夠為他人指明前進的方向,提出正確的目標和思路;二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力,滿足他人的愿望,讓他人得到好處,充分調(diào)動大家的積極性,讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實的需要,既能堅持原則,又能采取靈活的方法,以保證目標實現(xiàn)。
二、十種人不適合做管理者
經(jīng)過三十多年的企業(yè)經(jīng)營管理實踐,柳傳志認為在聯(lián)想的管理體系中,有十種人不適合做團隊管理者,這對于所有中國企業(yè)在選擇使用企業(yè)干部方面應(yīng)該有所啟示。
1、把個人利益時時放在第一位的人。這種人不會給企業(yè)營造“公平、公正、公開”的平臺,會制造團隊矛盾,不適合做管理者。
2、心胸狹窄之人。只要下屬不經(jīng)意得錯,他就想辦法找機會報復(fù)或者把別人掃地出門。
3、喜歡在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派之人。喜歡搞自己的小團隊,這樣會嚴重影響大團隊的凝聚力、和諧,不適合做管理者。
4、喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正,而是想方設(shè)法隱瞞事實的真象,甚至要下屬與自己同流合污或者想方設(shè)法不讓上司、下屬于知道自己犯的錯誤,有的甚至要下屬幫自己承擔責任。
5、表里不一的人。從表面看是好人,素質(zhì)很高,尤其是在上級的眼里,非常會裝,其他部門的人與他接觸少,也是一味的裝,但是在小團隊中他的下屬敢怒而不敢言,只要把事件說到老板那兒,憑著老板對該人的信任,到最后千錯萬錯,都是別人的錯。
6、做事沒計劃的人。想到哪做到哪,做任何事情都比別人慢半拍,嚴重影響企業(yè)的效益。
7、做事不講原則,隨意性很強的人。今天讓下屬們這樣做,明天讓下屬們那樣做,做錯事都是下屬們的責任。
8、喜歡攬權(quán),又不落實工作,不解決問題的人。有些企業(yè)的所味功臣,平時不上進,不學習,權(quán)力一大堆,但不拿來開展工作,而是拿來顯威望,嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。
9、做事喜歡情緒化之人。心情好時做事做得非常好,心情不好時什么事都不做,只知道向下屬發(fā)脾氣。
10、不尊重科學、不愛學習、不喜歡接受新的事物,因為自己的愚昧,而影響工作的人。
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