面對企業(yè)越來越標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程，項(xiàng)目型銷售人員想在競爭中穩(wěn)居有利地位，牢牢抓住你的大客戶，就要對大客戶的采購流程及變化給予足夠的關(guān)注，同時(shí)對大客戶采購的流程了如指掌。如果對大客戶采購流程還不了解，而盲目進(jìn)行，只會讓項(xiàng)目型銷售過程中陷入困境，很容易導(dǎo)致以下項(xiàng)目型銷售流程弊端的出現(xiàn)：

1.信息獲得渠道單一，無法驗(yàn)證信息真?zhèn)?，易犯方向性錯(cuò)誤。

2.過于輕信大客戶，把假話當(dāng)真話，容易掉進(jìn)“陷阱”。

3.缺乏對項(xiàng)目全局的思考，犯了“盲人摸象”的錯(cuò)誤，鉆進(jìn)牛角尖。

4.不能及時(shí)跟進(jìn)大客戶新的進(jìn)展，容易陷入“信息孤島”。

5.沒有在內(nèi)部找到合適的教練，堵塞了信息來源，形成信息孤島。

那么怎么了解大客戶內(nèi)部的采購流程呢？在為大家講述大客戶營銷實(shí)用秘笈：“天龍八部”式采購流程之前，我們先以案例的形式為大家介紹一下一般大客戶內(nèi)部流程產(chǎn)生的原因，以及大客戶內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)采購流程。

【案例】 網(wǎng)上招標(biāo)節(jié)約成本

“把加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理作為明年企業(yè)管理的主題工作內(nèi)容之一?！?海信集團(tuán)董事長在年終的工作總結(jié)報(bào)告會議上提議。

 而下面員工對這一結(jié)論也是議論紛紛，貶褒不一。

“國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強(qiáng)采購供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效，我們可以借鑒?！盇經(jīng)理。

“供應(yīng)鏈管理中，建立了采購招標(biāo)管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為。會讓大客戶關(guān)系變得疏遠(yuǎn)，不利于以后的長期合作?！盭經(jīng)理。

“連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的科龍集團(tuán)，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，就對科龍?jiān)械牟少徑M織系統(tǒng)進(jìn)行變革調(diào)整，取得很大的成功，所以董事長才決定進(jìn)行企業(yè)管理改革的?！盰經(jīng)理。

在經(jīng)過充分的準(zhǔn)備后，海信進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理的全面運(yùn)行，建立采購競標(biāo)管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)，交貨期，資信等方面得到海信認(rèn)證通過后，都可以參與海信的采購競標(biāo)活動。

采購工作組通知合格供應(yīng)商到海信集團(tuán)上網(wǎng)競標(biāo)，即每家供應(yīng)商的代表進(jìn)入海信事先設(shè)定好的小房間用電腦把資料上傳，然后報(bào)價(jià)競標(biāo)，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報(bào)價(jià)確認(rèn)供應(yīng)商，僅此一項(xiàng)就在海信變革的第一年，降低采購成本幾千萬元。

2005年9月，A集團(tuán)移動通訊有限公司也導(dǎo)入采購電子招標(biāo)系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

案例分析：

隨著社會經(jīng)濟(jì)和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)的采購流程與標(biāo)準(zhǔn)也不斷地規(guī)范化和程序化。例如，海信的電子化采購流程給企業(yè)帶來成本的巨大削減，而海信的成功之舉也帶動越來越多的企業(yè)加入網(wǎng)上采購競標(biāo)。

大客戶營銷實(shí)用秘笈：“天龍八部”式采購流程

大客戶內(nèi)部采購流程是從大客戶的角度對整個(gè)采購過程所必須經(jīng)過的步驟進(jìn)行劃分和描述。他通過跟蹤和記錄目前大客戶采購的狀態(tài)以及大客戶、競爭對手的回應(yīng)，以及對內(nèi)部采購流程的劃分，分析并確定目前大客戶采購所處的階段。

見下圖1-1，一般的大客戶的采購流程簡單的可以分為以下四個(gè)部分：

圖1-1  簡化大客戶采購流程圖

IMSC工業(yè)品營銷研究院研究出一個(gè)比較詳細(xì)具體的大客戶內(nèi)部采購流程，包含八個(gè)階段，我們稱為“天龍八部”式采購流程（見下圖1-2）：

圖1-2  “天龍八部”式采購流程圖

第一階段：發(fā)現(xiàn)問題，提出需求

一般公司都是有現(xiàn)成的供應(yīng)商，我們的機(jī)會點(diǎn)就在尋找目前大客戶與現(xiàn)有供應(yīng)商合作中的

不滿意或者問題，往往問題越大，我們的機(jī)會點(diǎn)就比較有優(yōu)勢。所以，在采購方的需求醞釀的階段，項(xiàng)目型銷售方在這個(gè)階段介入明顯是最好的時(shí)機(jī)，畢竟“先入為主”，項(xiàng)目型銷售方可以在這個(gè)階段影響到采購方的后來的“采購標(biāo)準(zhǔn)”。

第二階段：研究可行性，確定預(yù)算

了解目前項(xiàng)目的預(yù)算，確立項(xiàng)目立項(xiàng)的可能性，萬一項(xiàng)目的預(yù)算少了，一般都要通過老板來進(jìn)一步申請，這時(shí)，往往與老板見面的可能性較大，有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)辦人無法說服他自己的老板，有可能請你協(xié)同說服。

第三階段：項(xiàng)目立項(xiàng)，建立采購小組

緊接著，在大客戶項(xiàng)目立項(xiàng)階段，項(xiàng)目型銷售顧問應(yīng)當(dāng)提供準(zhǔn)確信息，培養(yǎng)內(nèi)部的spy立項(xiàng)，準(zhǔn)備應(yīng)標(biāo)。因此需要對內(nèi)部采購流程相當(dāng)了解，如此才能建立項(xiàng)目采購的優(yōu)勢。

第四階段：建立采購標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)大客戶的采購部門開始收集信息和標(biāo)書時(shí)，項(xiàng)目型銷售顧問應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部確認(rèn)招標(biāo)范圍，主動了解技術(shù)表述的內(nèi)容，參與制定采購標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了建立大客戶關(guān)系，同時(shí)了解競爭對手以及大客戶內(nèi)部的關(guān)系。

第五階段：招標(biāo)，初步篩選

經(jīng)辦人通常是大客戶內(nèi)部的采購經(jīng)理類的角色，他需要發(fā)布信息，收集信息，同時(shí)，初步篩選合格的供應(yīng)商，一般是從十家供應(yīng)商剩下三家等，為確定首選供應(yīng)商做鋪墊。

第六階段：確定首選供應(yīng)商

通過技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的因素而確立篩選的標(biāo)準(zhǔn)，例如：價(jià)格、質(zhì)量、品質(zhì)、品牌、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化、關(guān)系等因素來選擇首選的供應(yīng)商。

第七階段：商務(wù)談判

最為采購方來說，確定供應(yīng)商后，要在談判中盡量壓低成本，并為企業(yè)爭取有利的付款方式降低風(fēng)險(xiǎn)。該項(xiàng)目后續(xù)實(shí)施如何很大程度上取決于合同條款上的具體規(guī)定，所以該過程是非常關(guān)鍵的，大客戶可能專門組織談判小組，與首選供應(yīng)商來談具體的條款。

第八階段：簽約

商務(wù)具體條款雙方商定后，雙方法人簽署合同。開始進(jìn)入具體的合作及售后服務(wù)階段，在該階段之前，可以說項(xiàng)目型銷售方是很成功的，否則，對方也不會選擇和你合作。有人錯(cuò)認(rèn)為項(xiàng)目型銷售活動到此結(jié)束了，其實(shí)還沒有，這只是個(gè)開始，如何將該大客戶綁定為企業(yè)的忠實(shí)大客戶，這就需要項(xiàng)目型銷售方在實(shí)施及售后大客戶關(guān)系維系方面下工夫了。

對于天龍八部式采購流程也就為大家分享到這里，希望今天的分享能夠?qū)Υ蠹矣兴陧?xiàng)目型銷售流程的把控上能夠有所幫助。企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目進(jìn)度總是根據(jù)大客戶內(nèi)部的采購流程來制定的，了解了大客戶內(nèi)部的采購流程不僅能更好的控制企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度，而且可以根據(jù)大客戶內(nèi)部的采購流程提前發(fā)現(xiàn)大客戶可能會產(chǎn)生的需求，然后做出決定，不僅可以為項(xiàng)目的成功爭取更多的籌碼，而且提前想到大客戶所需也會讓大客戶得到更滿意的服務(wù)感受。