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小企業(yè)變大的邏輯

點(diǎn)擊次數(shù):4659 發(fā)布時(shí)間:2019-7-23 13:13:06 
   
  要想成為大企業(yè),必須按照大企業(yè)的方式去思考。如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式玩,它怎么能夠成為大企業(yè)?這其中包含了一個(gè)很關(guān)鍵的命題,即我們?cè)趺醋龅皆谄髽I(yè)小的時(shí)候,讓它懂得大企業(yè)的方式,不因?yàn)楣芾矸绞蕉拗扑砷L(zhǎng)為大企業(yè)。 
現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)、自媒體、管理圈都在講,小企業(yè)要重機(jī)制、大企業(yè)要靠管理……諸如此類的句式很多,言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非所講,要想成為大企業(yè),必須按照大企業(yè)的方式去思考。如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式玩,它怎么能夠成為大企業(yè)?這其中包含了一個(gè)很關(guān)鍵的命題,即我們?cè)趺醋龅皆谄髽I(yè)小的時(shí)候,讓它懂得大企業(yè)的方式,不因?yàn)楣芾矸绞蕉拗扑砷L(zhǎng)為大企業(yè)。 
管理是成長(zhǎng)最持久的動(dòng)力,現(xiàn)在的企業(yè)賺錢,一般賺三份錢。 
一是風(fēng)口利潤(rùn)。
  你必須進(jìn)入一個(gè)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的市場(chǎng),這時(shí)候有風(fēng)口利潤(rùn)可賺。所以雷軍說,企業(yè)到風(fēng)口上,豬就會(huì)飛起來。企業(yè)站在風(fēng)口上的時(shí)候,增長(zhǎng)很快、賺錢也很快。多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè),都是在某個(gè)時(shí)期進(jìn)入了風(fēng)口。 
二是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)
  中國(guó)最好的煙葉產(chǎn)在兩個(gè)地方,其中一個(gè)地方就是云南。褚時(shí)健非常了解云南的土壤,所以在改革開放初期,就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長(zhǎng)期的合同關(guān)系,通過“公司+農(nóng)戶”的方式,控制了最好的煙葉。別的煙草企業(yè)都需要從云南進(jìn)煙葉。紅塔在經(jīng)營(yíng)上的布局能夠拿到關(guān)鍵利潤(rùn),所以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)可以掩蓋管理效率的不足。 
三是管理利潤(rùn)。
  以汽車行業(yè)為例。這個(gè)行業(yè)有什么風(fēng)口利潤(rùn)可賺嗎?其實(shí)已經(jīng)很穩(wěn)定了,大風(fēng)口已經(jīng)沒有了。像大眾、通用、豐田,品牌差不多,核心技術(shù)上相差無幾,經(jīng)營(yíng)拼得也很難,那就只有拼管理利潤(rùn)。在管理上,如何讓我的單車成本比你低?一輛車的價(jià)格我和你一樣,但是我的成本低,我就賺錢多,這就是豐田的厲害之處。 
  企業(yè)賺的三份錢中,如果有了風(fēng)口利潤(rùn),是可以掩蓋經(jīng)營(yíng)和管理的不足;有了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),可以掩蓋管理上的不足。利潤(rùn)也有層次高低之分,華為的管理能力強(qiáng),它跟小米企業(yè)玩的時(shí)候,沒看清楚小米的打法時(shí),小米就很厲害;當(dāng)熟悉了小米的經(jīng)營(yíng)套路的時(shí)候,就采用類似的打法,從而將競(jìng)爭(zhēng)引向拼管理效率。每個(gè)行業(yè)最后都要趨于穩(wěn)定,最終還是要拼管理,所以說,管理是企業(yè)成長(zhǎng)最持久的動(dòng)力。 
大企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯,在工業(yè)時(shí)代,大企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯:業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人才專業(yè)化、管理職業(yè)化。 
第一,業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。這是福特給我們的經(jīng)驗(yàn)。從福特汽車開始有了大企業(yè),“大市場(chǎng)+大規(guī)模分銷+大規(guī)模生產(chǎn)”,這是它在業(yè)務(wù)上的一個(gè)基本邏輯。做小市場(chǎng)永遠(yuǎn)做不了大企業(yè),沒有一個(gè)大企業(yè)是由一堆小市場(chǎng)堆起來的。大市場(chǎng)為大規(guī)模銷售提供了條件,大規(guī)模銷售的另一個(gè)條件是大規(guī)模生產(chǎn)。因?yàn)槟阋獢U(kuò)大銷售,所以在價(jià)格上要滿足普遍消費(fèi)者的要求。而大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本,使得價(jià)格上有滿足普通消費(fèi)者的空間。這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也沒有顛覆。 
由此可以也得出一個(gè)組織上的邏輯—業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有規(guī)?;?,這是工業(yè)時(shí)代留下的一個(gè)管理原理。標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)?;幕A(chǔ),也是組織協(xié)作的基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有協(xié)作,無論我們將來做分布式也好、生態(tài)鏈也好,還是做平臺(tái)+項(xiàng)目的組織形式也好,內(nèi)部協(xié)作的方式都需要建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上。 
第二,人才專業(yè)化。企業(yè)要想做大,必須資源獲取簡(jiǎn)單,如果企業(yè)在做大的過程中,有某一類資源很難獲得,就永遠(yuǎn)會(huì)卡著它的增長(zhǎng)速度。這條原理和第一條原理緊密聯(lián)系,業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,使得企業(yè)可以更簡(jiǎn)單便捷地獲得專業(yè)化的人力資源,同時(shí)為大組織之間的協(xié)作打下基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化就很難獲得人才。有的企業(yè),提拔人到中年的45歲的總經(jīng)理,還猶豫再三,還要培訓(xùn),還要老板扶上馬走一程,這說明你的業(yè)務(wù)太復(fù)雜,人才不能專業(yè)化,成長(zhǎng)起來就會(huì)很慢。但是在阿里這樣的企業(yè),一個(gè)85后的33歲的人,就提拔成為淘寶的總經(jīng)理,可見淘寶內(nèi)部人才成長(zhǎng)遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)企業(yè)。這其中暗藏著大企業(yè)的邏輯。 
第三,管理職業(yè)化。福特創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn),但在上世紀(jì)30年代遇到了障礙。他解決了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、人才的專業(yè)化問題,在業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸時(shí),新業(yè)務(wù)卻發(fā)育不出來。他限制了自己,沒有解決企業(yè)家個(gè)人的障礙。斯隆解決了這個(gè)問題,斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事:一是企業(yè)如何建立事業(yè)部,如何復(fù)制新業(yè)務(wù);二是管理怎樣職業(yè)化,一個(gè)企業(yè)家怎樣帶著職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)把業(yè)務(wù)做起來。斯隆打敗福特,實(shí)質(zhì)是一群人打敗一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng),因?yàn)楣芾砺殬I(yè)化之后,組織復(fù)制簡(jiǎn)單,企業(yè)就能快速壯大發(fā)展。 
  工業(yè)時(shí)代遺留下來的無非就是這三條原理?;ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)下,不用一個(gè)一個(gè)案例推敲,大量的管理還是圍繞這三條來做的。以華為為例:1996年以后,在華為完成二次創(chuàng)業(yè)的過程中,一直沿著這個(gè)思路走,進(jìn)行了三個(gè)業(yè)務(wù)過程的梳理,其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí),人力資源管理的核心是實(shí)現(xiàn)管理職業(yè)化和人才專業(yè)化。現(xiàn)在企業(yè)學(xué)習(xí)華為,開始學(xué)它的任職資格、薪酬系統(tǒng),而任正非當(dāng)年的講話,一直強(qiáng)調(diào)的是管理職業(yè)化和人才專業(yè)化,當(dāng)時(shí)華為在人力資源管理上導(dǎo)入的4P模式,包括職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、職業(yè)訓(xùn)練體系、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。其根本目的是引導(dǎo)、刺激和訓(xùn)練員工走專業(yè)化路線,按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的要求讓人來滿足職位要求。 
  華為的人力資源在1998年時(shí)做完了4P,當(dāng)時(shí)做得不夠徹底。在以后數(shù)年里不斷深化這個(gè)體系,讓員工在工作模板化的基礎(chǔ)上,培訓(xùn)推動(dòng)+標(biāo)準(zhǔn)牽引,一步一步上臺(tái)階,從初做者到有經(jīng)驗(yàn)者,最終一步步成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者或者專家,達(dá)到職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)(包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn))。華為人力資源管理深化的核心是引導(dǎo)“專業(yè)化與職業(yè)化”??梢哉f,從早期引入英國(guó)任職系統(tǒng),到給員工建立職業(yè)化通路,華為選擇的道路,暗藏著它走向大企業(yè)的邏輯。 
小企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯 
  為什么大多數(shù)企業(yè)都跨越不過去,成長(zhǎng)不起來?最重要的原因是,企業(yè)沒有找到對(duì)的方式,才沒有跨越過去。大量的企業(yè)是小企業(yè),小企業(yè)的管理方式是什么?大致也有三條: 
第一,服務(wù)定制化。
  小企業(yè)的邏輯是,客戶就是上帝,我要聽客戶的,客戶要什么我給什么,我專門給你定制,我比別家好就是我的體驗(yàn)好。所以能力永遠(yuǎn)是小企業(yè)的瓶頸,因?yàn)樗斡煽蛻粽垓v。華為當(dāng)年也說所有都按照客戶要求做,客戶給訂單,客戶是衣食父母。華為請(qǐng)IBM提供咨詢,IBM說除非你不想做大企業(yè),否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,解決的就是這個(gè)問題。 
第二,用人灰度化。
  小企業(yè)認(rèn)為資源就是財(cái)富,所以遷就個(gè)人。發(fā)現(xiàn)某個(gè)人可用,可以為其量身定制福利體系,量身定制工資體系,量身設(shè)計(jì)職務(wù)、工作。小企業(yè)的這種方式,就是用人灰度化,容易導(dǎo)致山頭主義,老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題,任正非的辦法是削藩,搞市場(chǎng)大辭職。不解決這個(gè)問題小企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。 
第三,管理機(jī)制化。
  做咨詢時(shí),你跟小企業(yè)說管理必須簡(jiǎn)單,不能折騰,它一定很高興。你說經(jīng)營(yíng)大于管理,它就更高興了,就會(huì)認(rèn)為不用搞管理了。它們的管理機(jī)制化,不重視管理。銷售用提成制,生產(chǎn)用計(jì)件制,研發(fā)也搞提成,等等 
  機(jī)制先于管理,機(jī)制是很重要的一件事,但是沒有管理走不到大企業(yè)的水準(zhǔn)。管理過于簡(jiǎn)單,追求極致的簡(jiǎn)單是小企業(yè)的方式。沒有機(jī)制,管理無效,我們也無法通過機(jī)制的方式協(xié)調(diào)很多事,況且在企業(yè)內(nèi)部,不是什么事情都可以用機(jī)制協(xié)調(diào)。它必須借助于管理的手段推進(jìn)。 
  小企業(yè)一定要有成長(zhǎng)思維,小企業(yè)面臨著一個(gè)悖論:管理上如果向大企業(yè)看齊,成本就會(huì)很高,但一味按照小企業(yè)的方式去做,它就長(zhǎng)不大。如果一個(gè)小企業(yè)想做大,想成為大企業(yè),應(yīng)該怎么做?一定要有成長(zhǎng)思維。 
首先,以未來視角,在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中妥協(xié)。成長(zhǎng)思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時(shí),彭老師他們就給華為提了一個(gè)解決方案:廢除提成制,啟用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。1994年以后,華為就沒有提成制了。當(dāng)年的KPI顯示,一個(gè)業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)在考核中占比不超過20%,其他多是過程性的、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。這個(gè)結(jié)果根源于任正非的未來導(dǎo)向思維。他認(rèn)為,評(píng)價(jià)一定是基于戰(zhàn)略的,搞提成制其實(shí)等同于降低了管理的合法性,很容易形成一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),我完成了指標(biāo),拿我該拿的錢,沒完成指標(biāo),你扣我該扣的錢,其他事少管。當(dāng)年華為基于戰(zhàn)略做的評(píng)價(jià)體系,也不是一步建起來的,早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強(qiáng),到了2000年才用平衡計(jì)分卡的方式,陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系。華為一直是按照未來導(dǎo)向,同時(shí)基于現(xiàn)實(shí)的條件一版一版迭代。 
  我們給企業(yè)做顧問時(shí),會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)方案給它,但其實(shí)這個(gè)方案不是最重要的,重要的是我們要跟客戶談,未來你要達(dá)到什么狀態(tài),現(xiàn)在這個(gè)方案只是向現(xiàn)實(shí)條件妥協(xié)的狀態(tài),我們要放眼未來往前走?,F(xiàn)在很多企業(yè)遇到的麻煩,是它把這個(gè)方案一直當(dāng)成一成不變的、100年不動(dòng)搖的方案。建立一種機(jī)制,搭一個(gè)平臺(tái),讓別人都干,我袖手旁觀還能掙大錢,這是一種理想的狀態(tài),但這個(gè)狀態(tài)其實(shí)不可能存在。企業(yè)有一個(gè)理想、觀念,循路前行的時(shí)候,它的評(píng)價(jià)體系是不斷接近那個(gè)理念的,這才是以未來視角引領(lǐng)現(xiàn)實(shí)。 
  其次,以動(dòng)態(tài)的視角,在滾動(dòng)中迭代。沒有一成不變的方案,比如華為的價(jià)值觀所推崇的奮斗者,其識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮斗者,但是在早期公司有今沒明的時(shí)候,識(shí)別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單:誰買公司的股權(quán)誰就是奮斗者。你敢把錢砸在這里就是奮斗者,就是公司的命運(yùn)共同體。后來華為遇到了難題,股票值錢了,投資變成了一種福利,而不是奮斗者的象征了,新的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)變成了無條件加班。華為奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中動(dòng)態(tài)調(diào)整的。 
  成長(zhǎng)思維是一種不斷反思和改進(jìn)的狀態(tài)。作為一個(gè)小企業(yè),要走向未來,必須不斷審視自身的管理系統(tǒng),否則你的管理系統(tǒng)將從基因上限制你的成長(zhǎng)。從這個(gè)角度看,成長(zhǎng)思維中包含著變革的思維。下圖是華為變革的系統(tǒng)架構(gòu),可以看出,華為強(qiáng)大的變革基因所推動(dòng)的迭代更新。 
  其實(shí)在小企業(yè)的狀態(tài)下,很難預(yù)見到何時(shí)能成為一個(gè)大企業(yè),前面提到的數(shù)據(jù)已經(jīng)說明成為大企業(yè)是小概率事件。但是一旦發(fā)現(xiàn)大的機(jī)會(huì)來了,風(fēng)口來了,你提前站在那里了,怎么辦?你要變革,要有走向大企業(yè)的方式。所以在我們的企業(yè)成長(zhǎng)模型里,創(chuàng)業(yè)階段到機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段,變革的要點(diǎn)是活下去。 
  不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè),少部分企業(yè)遇到機(jī)會(huì)窗打開的時(shí)候,能不能在管理上適時(shí)的變革,從而走向一個(gè)大企業(yè)?變革很重要,變革過程中,組織怎么保證,機(jī)制上怎么建,有沒有自己的方法論、價(jià)值觀、哲學(xué)基礎(chǔ),這些都是關(guān)鍵的問題。變革思維要以系統(tǒng)為視角,用專業(yè)的方法去做,即使在操作過程中專業(yè)必須向現(xiàn)實(shí)打一點(diǎn)折扣,做一點(diǎn)妥協(xié),它仍然會(huì)有效地推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。 

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