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【案例】張總失敗后的反思 |
| 點擊次數(shù)：3528 發(fā)布時間：2019-12-11 10:29:10 |
| 【案例】張總失敗后的反思 張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任管理者事無巨細，大權獨攬的作風。把銷售總監(jiān)的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算?？偙O(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公 室，聽聽分公司經(jīng)理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前半年，銷量呈快速增長的態(tài)勢。半年后，就開始出現(xiàn)問題了。 首先，各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂，就連公司的代理商也被激怒，紛紛提出意見。 其次，分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴重。 最后，更為嚴重的分公司經(jīng)理克扣銷售費用，私拿回扣等。 半年后，該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就被公司通告，卷鋪蓋走人了。 張某的管理失敗，究其原因有以下四點： 1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。 市場是個整體，企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統(tǒng)推進。企業(yè)經(jīng)營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴重，價格失控的原因。 2、營銷過程失控。 張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監(jiān)控的管理，就是不管理。并且，費用預算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。這是種對員工，對企業(yè)都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會滑向深淵。 3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。 看重是人的工作能力?！拔ú攀桥e”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標準。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。 4、銷售缺乏導向性和計劃性。 張某上任之初半年，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結果。大力度的銷售隊伍的盲目擴張，受到了短期效應，一波浪潮過后，就顯得后勁不足。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了半年后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，得到的只能是短期效益。 以上出現(xiàn)的問題，很好地解釋了營銷管控過程中重要的四個關鍵部分，分別是：組織管控、運營管控、人才管控、業(yè)務管控。 1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化?？偨Y：組織管控不到位。 2、營銷過程失控?？偨Y：運營管控不到位。 3、用人不當?？偨Y：人才管控不到位。 4、銷售缺乏導向性和計劃性?？偨Y：業(yè)務管控不到位。 一、組織管控 組織管控分為兩部分，一部分是集團公司對于分公司的管控，另一部分是指公司整體對于各分職能部門的管控。而在這里，我們重點分析公司整體對于各分職能部門的管控。對于一個企業(yè)來說，最為重要的是營銷組織，如何進行營銷組織的有效管控，是企業(yè)發(fā)展的關鍵一步。特別在一些大公司、大集團，以及大部分的工業(yè)品企業(yè)，營銷組織的管控更為重要。營銷組織管控是指企業(yè)運用組織設計來實現(xiàn)公司對營銷組織的管理及控制。營銷組織管控是有效實現(xiàn)組織目標的管理手段，通過實施管控將組織目標落實到每個崗位，每個員工，最終實現(xiàn)組織的業(yè)績目標.組織管控圖如圖2-1所示。  圖2-1 組織管控圖 二、運營管控 運營管控主要是指在營銷過程當中對銷售信息的管控、項目的管控及費用的管控等，從而實現(xiàn)一切盡在掌控之中。運營管控的實質(zhì)，是資源的管控， 即對企業(yè)擁有的資源進行充分的有效調(diào)解。運營管控表如表2-3所示。 表2-3 運營管控表  三、人才管控 人才管控是指企業(yè)需要建立一套成熟的人才復制壓模體系，能夠幫助企業(yè)新員工更好地規(guī)劃成長，從而像生產(chǎn)車間一樣進行人才復制，盡快讓新員工融入企業(yè)，熟悉企業(yè)，了解企業(yè)，為企業(yè)做出貢獻，并且給予員工合理化的職業(yè)規(guī)劃，讓員工在企業(yè)的平臺上發(fā)展更好。  圖2-2 人才管控圖 四、業(yè)務管控 業(yè)務管控主要是指在開展業(yè)務管理過程當中的每個節(jié)點，進行有效質(zhì)量控制，通過每個銷售過程細節(jié)進行精細化管理，從而達到全面營銷質(zhì)量管理。業(yè)務管控表如表2-4所示。   表2-4 業(yè)務管控表 二十一世紀，世界經(jīng)濟正在經(jīng)歷前所未有的變革：信息化大潮風起云涌，知識經(jīng)濟方興未艾，企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的作用日益顯著。在藴含著更大機遇與挑戰(zhàn)的國際環(huán)境下，在中國改革開放的歷史洪流中，中國企業(yè)的發(fā)展正處在一個緊要的歷史關頭。新的形勢需要我們用新的思維，用全新的視角審視全局。特別工業(yè)品企業(yè)的管理。許多企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營管理難度越來越大，而工業(yè)品企業(yè)在外設營銷辦事處更是常見之事，這給企業(yè)營銷管理者提出了更大的挑戰(zhàn)。營銷管控體系的出現(xiàn)很好的解決了這個問題。營銷管控體系有效地解決了企業(yè)如何在跨地域、跨管理模式的經(jīng)營方式中如何設計合理的營銷組織架構、規(guī)劃權責界面、促進營銷整合，實現(xiàn)多層次資源共享與營銷協(xié)同的問題。 營銷管控分為四大體系，分別是組織管控、運營管控、人才管控、業(yè)務管控，四大體系結合起來，能夠更好的幫助企業(yè)解決營銷問題，實現(xiàn)業(yè)績目標。  圖2-3 營銷管控圖 |
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