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【案例】團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的影響

點(diǎn)擊次數(shù):3493 發(fā)布時(shí)間:2019-12-10 17:01:53
一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì),就是一盤散沙;一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有共同的價(jià)值觀,就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng),當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力;一個(gè)企業(yè)沒有靈魂,就不會(huì)具有生命的活力。企業(yè)進(jìn)行銷售當(dāng)中,如果造成分工不明確的局面,后果可想而知。

【案例】團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的影響
珠海的YT電力效能公司,公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主,靠300個(gè)全國(guó)經(jīng)銷商,銷售與技術(shù)人員只是支持部門,最近公司遇到幾個(gè)問題:
1、技術(shù)工程師好像變成了經(jīng)銷商的下屬,直接指揮作用;按理來(lái)說(shuō),只是協(xié)助,然而卻發(fā)現(xiàn)變成了下屬關(guān)系一樣,隨叫隨到。
2、技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分,導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案;
3、后來(lái)技術(shù)服務(wù)部門變得只有一個(gè)重點(diǎn):那就是解決客戶投訴及質(zhì)量問題;
4、關(guān)鍵的是用戶使用了該公司的產(chǎn)品,該公司的信息,客戶卻不知道;
導(dǎo)致最終的結(jié)果是,公司完全像似被經(jīng)銷商綁架,變成了他們的服務(wù)公司。而造成當(dāng)下局面的是公司缺乏運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
除了上面的例子以外,我們?cè)谠?jīng)在一家管理軟件企業(yè)咨詢時(shí),也遇到類似的問題。例如,上次我問到:“在座的銷售團(tuán)隊(duì)成員都有2-5年的軟件銷售經(jīng)驗(yàn),且作過軟件銷售培訓(xùn),請(qǐng)問貴公司的銷售流程是什么?”
對(duì)于“銷售流程”,他們都知道怎么回事,但沒有人清楚的把軟件企業(yè)的銷售流程理清。聽到的回答大多是:“從尋找客戶、確認(rèn)商機(jī)、接觸客戶、產(chǎn)品演示、講解與示范、提供方案,排除異議,達(dá)成協(xié)議等流程”,部分人將參觀案例、提供演示版、試用,與請(qǐng)客吃飯或辦展會(huì)也列為銷售流程一部分。
有銷售人員反問:“所有這些流程,我們都知道,且天天都在做,只是無(wú)法表述出來(lái)?我們只要知道就可以了啊”
我的回答是:“如果您不曉得軟件銷售流程,那么相信您也無(wú)法引導(dǎo)潛在客戶,進(jìn)行正確的軟件選型,從正式立項(xiàng)、需求確認(rèn)開始,到開始實(shí)施、正式上線的流程。更不知道你的團(tuán)隊(duì)在這當(dāng)中扮演的是什么角色,該如何配合一起把項(xiàng)目拿下來(lái)”。
有人更是一針見血的表示:“國(guó)內(nèi)的很多軟件公司,項(xiàng)目銷售時(shí)團(tuán)隊(duì)配合分工的很少,甚至是沒有管理,稍微規(guī)模大一點(diǎn)的,只是大家根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn),把任務(wù)分了分,然后便開始去與客戶進(jìn)行溝通,而且銷售團(tuán)隊(duì)管理也不是十分健全。這也是一個(gè)很可笑的地方,軟件企業(yè)天天在向客戶推銷所謂的先進(jìn)的ERP ,CRM,SCM管理理念,自已在卻還是管理上的一片空白,我們熟悉客戶的管理流程,卻沒有自己的銷售團(tuán)隊(duì)管理流程。”
2012年,長(zhǎng)沙的JB公司就是因分工不明確,造成企業(yè)破產(chǎn),引人深思啊。




分工的不明確,通常會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況:
1、給個(gè)人帶來(lái)精神負(fù)擔(dān)。作為下屬,他會(huì)想:上司到底要把什么樣的工作任務(wù)交給我?到底我要做些什么工作才是讓上司滿意的?面對(duì)錯(cuò)綜交雜的工作,猶覺“萬(wàn)條垂下綠絲絳”,在忙亂的迷茫中,工作難分主次緩急,工作成效自然不會(huì)太理想。
2、造成部門工作拖拉。分工不明確,什么事該誰(shuí)來(lái)完成,權(quán)責(zé)不清,各員的工作任務(wù)自然談不上合理的統(tǒng)籌安排。某一件事可能是很緊急的,但難以落實(shí)到人,或是臨時(shí)部署某人來(lái)完成,事務(wù)的處理速度和質(zhì)量就較難保證。
3、造成互相推諉。因?yàn)闆]有給予具體明確的工作分配,可能相關(guān)的職員就會(huì)想:這件事應(yīng)該是我來(lái)做的嗎?應(yīng)該是別人做的吧,領(lǐng)導(dǎo)又沒有明確讓我來(lái)具體去做,假如我“多管閑事”去做了,做得好還好,如若做得不夠理想或是很不成功,別人很可能會(huì)說(shuō):是誰(shuí)吩咐你去做這件事的?又沒讓你做,這下可好,你看你看,搞成了這個(gè)樣子!……而且還要承擔(dān)因此而產(chǎn)生的責(zé)任,說(shuō)的通俗一些,也就是“吃力不討好”。如此一來(lái),誰(shuí)還愿意去積極主動(dòng)、自告奮勇勞心費(fèi)神地去攬那些“瓷器活”(或可以說(shuō)是“沒有虱子咬逮個(gè)虱子咬”)?唯雙手用力推得更快更遠(yuǎn)為大吉大利!特別是遇到較繁重的工作任務(wù)時(shí),“謙讓”精神就體現(xiàn)得更為明顯。與此相反,一些較輕松而又較“風(fēng)光”的事,常會(huì)出現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的局面。如此兩極分化的下場(chǎng),只會(huì)把沉甸甸的“工作”二字丟在大路中央無(wú)人問津。
4、勤奮者工作越做越多。因?yàn)榉止げ幻鞔_,某些較“守本分”或是較“好說(shuō)話”者就成了這些雜亂工作的打理者、執(zhí)行者、責(zé)任者。本來(lái)這件事是與之不沾邊的事,但你“好說(shuō)話”做了,下次還有同樣的事來(lái)了,其它的同事可能會(huì)異口同聲地說(shuō):“上次是他做的,還是讓他做吧。”領(lǐng)導(dǎo)若保持沉默或順?biāo)浦?,便又玉成了一樁“美差”。一個(gè)再勤奮的人,他每天的時(shí)間也只有24小時(shí),他的精力像你我一樣很有限,他只會(huì)變成一只蝸牛,它的殼越來(lái)越重,可能永遠(yuǎn)也爬不上那根綴滿酸酸甜甜葡萄的藤蔓,難免生出“簾外雨潺潺,春意闌珊”的感慨,原來(lái)對(duì)工作的滿腔熱情化為一瓢冷水從頭慢慢淋到腳,更涼透了一顆心……
在企業(yè)營(yíng)銷管理的過程中,我們通常發(fā)現(xiàn)并非一個(gè)銷售人員就可以完成一個(gè)訂單項(xiàng)目的,就是有可能的話,也不是普遍現(xiàn)狀;所以,團(tuán)隊(duì)配合、團(tuán)隊(duì)分工非常重要。在項(xiàng)目銷售的過程中,通常項(xiàng)目前期以銷售人員為主,中期以售前技術(shù)人員協(xié)同,中后期以商務(wù)經(jīng)理、公司高層為主,甚至需要質(zhì)量人員、技術(shù)咨詢顧問等參加,因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售的過程,當(dāng)然,就需要團(tuán)隊(duì)管理。
任何企業(yè)的銷售模式,就是圍繞銷售流程,組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì),制定行動(dòng)計(jì)劃,從取得潛在客戶名單,初訪,推進(jìn)交流(與項(xiàng)目小組交流,并確認(rèn)需求),再進(jìn)行有針對(duì)性的系統(tǒng)演示后,提供方案,促進(jìn)正式書面報(bào)價(jià),以及商務(wù)談判,實(shí)現(xiàn)“簽約”銷售目的。此銷售流程并不是一成不變的,不同的客戶可能有不同的情況,會(huì)從不同的階段開始,但這個(gè)流程是普遍適用的流程,基本反映了銷售時(shí)的客觀規(guī)律。只有進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)的明確分工,成功的機(jī)率才會(huì)更高。那么,怎樣制定項(xiàng)目中哪個(gè)階段的銷售團(tuán)隊(duì)才會(huì)更好呢?我們?cè)跇I(yè)務(wù)管控流程中很好地劃分了這一切。
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