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營銷管控決定企業(yè)成敗

你可以不做,但不可以不想,因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)開始重視營銷管控。當(dāng)企業(yè)客戶出現(xiàn)失控,當(dāng)企業(yè)人才出現(xiàn)外流,當(dāng)企業(yè)的代理商學(xué)會更多的向你討要比率時,你應(yīng)該停下腳步,思考為什么會出現(xiàn)這樣的局面。在這里,我們認(rèn)為未來這種局面會更多,而消除這種局面的方法就是進(jìn)行有效的營銷管控??梢哉f,營銷管控決定著企業(yè)未來的成本。
【案例】南京某企業(yè)的銷售瓶頸
一、企業(yè)基本情況
甲(集團(tuán))公司,現(xiàn)有員工15000多人,是以經(jīng)營高科技建材產(chǎn)品為主導(dǎo)、集科研、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制企業(yè)。公司自2000年正式改制成立以來,在建材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得了驕人業(yè)績,2003年銷售額近12億,年增長率超過200%。
集團(tuán)下設(shè)26家省級營銷子公司和哈爾濱、貴陽兩家經(jīng)銷商,200多家分公司,3000多家連鎖店;營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國中等以上城市,建成了適應(yīng)項(xiàng)目銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的極度復(fù)雜的網(wǎng)狀分銷網(wǎng)絡(luò)體系。
甲公司系列產(chǎn)品熱銷大江南北;成為行業(yè)標(biāo)桿。據(jù)權(quán)威公司2005年5月在北京、上海等七大城市調(diào)查,甲公司等產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度都在同類產(chǎn)品中遙遙領(lǐng)先。甲集團(tuán)作為江蘇惟一的建材企業(yè),入選了“中國500強(qiáng)最具價值品牌“排行榜。
然而隨著企業(yè)的發(fā)展,甲公司逐漸出現(xiàn)了一些問題,企業(yè)發(fā)展越大,不僅利潤沒增加,反而下降了不少。
二、甲公司問題
2.1、項(xiàng)目計劃方面
項(xiàng)目計劃的層層匯總、效率低下;
項(xiàng)目計劃準(zhǔn)確性較差,逐級放大效應(yīng)明顯,不能很好指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的制定;
幾千家連鎖店及分子公司的要貨申請手工方式進(jìn)行處理,工作量巨大。
2.2、項(xiàng)目資源管理方面
集團(tuán)范圍內(nèi)產(chǎn)品、物料的調(diào)度、平衡不能很好實(shí)現(xiàn):甲集團(tuán)公司無法實(shí)時獲取每一個倉儲中心庫存的動態(tài)變化情況,不能從集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)對物資、產(chǎn)品調(diào)撥業(yè)務(wù)的最優(yōu)處理。
分銷物流業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司、分子公司之間缺乏協(xié)同,分子公司不能很好跟蹤商品調(diào)撥狀態(tài),以便于及時回應(yīng)客戶;
倉庫業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、部門之間對帳困難,銷售、財務(wù)部門不能及時跟蹤對客戶的發(fā)貨情況;
無法對內(nèi)部調(diào)撥頻繁、倉儲地點(diǎn)多的幾百種產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有效的保質(zhì)期管理
2.3、銷售管理方面的問題
不能及時獲取集團(tuán)范圍內(nèi)的銷售日報表
無法根據(jù)集團(tuán)庫存商品分布狀況針對性地制訂營銷策略
等等。。。。。。
甲公司遇到這些問題都是企業(yè)營銷管控沒有做好后出現(xiàn)的反應(yīng),在很多企業(yè)中十分普遍且非常具有代表性。
面臨如此多的企業(yè)銷售中遇到的困惑,怎么辦?這些問題,你的企業(yè)是否存在呢?你是否有突破的方法嗎? 
這就需要完善的營銷管控系統(tǒng)。如果不能很好的進(jìn)行營銷管控,出現(xiàn)甲公司發(fā)生的問題,也就正常不過了。
營銷管控是企業(yè)未來發(fā)展最重要的管理趨勢
“改變,企業(yè)是找死;不改變,企業(yè)是等死?!边@是流傳在廣大企業(yè)老板中的一句話。就因?yàn)檫@樣,廣大的老板寧愿等死,也不愿意去找死,于是乎,等死的企業(yè)越來越像那只溫水中的青蛙,被活活燙死了,而不少找死的企業(yè)卻成功地存活了下來。
企業(yè)改變的路徑有多種多樣,內(nèi)部管理變革,改造提升、產(chǎn)業(yè)升級、上市融資、兼并重組等等,林林總總,但是何種方式適合自身產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的前景,許多企業(yè)難以選擇。特別是中小企業(yè),陷入了“想轉(zhuǎn)沒方向、想升沒本領(lǐng),放棄又不甘心”的困境。從不少成功改變的民營企業(yè)發(fā)展歷程來看,大致有以下六種改變發(fā)展趨勢。而根據(jù)統(tǒng)計,采用營銷管控的方式進(jìn)行的改變,最為受企業(yè)的青睞。
1、從價格轉(zhuǎn)向價值
一塊普通的鋼板只值5美元,如果把這塊鋼板制成馬蹄掌,它就值10.5美元;如果做成鋼針,就值3350.8美元;但如果把它做成手表的擺針,它的價值居然可以攀升到25萬美元!這就是價值的力量!
目前,我國大部分的企業(yè)仍然在靠“低成本產(chǎn)品”為中心的模式來獲取利潤,依靠廉價勞動力的優(yōu)勢成為“世界工廠”,長期以來產(chǎn)品的附加值極低。有數(shù)據(jù)顯示,我國出口商品中90%是貼牌產(chǎn)品,而2009年上半年,企業(yè)平均出口利潤率僅為1.5%,同比下降6.2%。而現(xiàn)在隨著原材料及勞動力成本的上漲,這種競爭優(yōu)勢已消失,企業(yè)賴以生存的傳統(tǒng)增長模式陷入了困境。要擺脫這一困境,企業(yè)唯有轉(zhuǎn)型,從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)拼低價格向追求高價值的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)要創(chuàng)造高價值,就要在價格之外賦予產(chǎn)品以更多的內(nèi)容,比如說技術(shù)、服務(wù)、解決方案等,實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈從低端向高端升級,從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端延伸,不斷提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)市場話語權(quán)。企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn),積極開拓新的業(yè)務(wù),實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”,積極向“專、精、特、新”方向發(fā)展,推出滿足客戶需求的特色產(chǎn)品或服務(wù),實(shí)現(xiàn)“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我廉,人廉我變”,從而拓展利潤空間。
案例:外企為開拓做嫁衣
義烏市開拓五金工具有限公司原先跟眾多的工業(yè)中小企業(yè)一樣,專門為外商貼牌生產(chǎn)五金工具。但2008年的金融風(fēng)暴使五金行業(yè)的外貿(mào)環(huán)境日益惡化,國內(nèi)兩萬多家五金小企業(yè)面臨倒閉,國內(nèi)低端市場的競爭變得更加激烈,利潤越來越薄,轉(zhuǎn)型升級成了企業(yè)謀求突圍的必經(jīng)之路。
為此,開拓五金對國內(nèi)外市場作了分析與調(diào)查,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)工業(yè)企業(yè)對高端五金產(chǎn)品需求很大,但國內(nèi)五金制造工藝落后,巨大市場被國外五金企業(yè)長期占據(jù)。于是,開拓五金決定改變貿(mào)易方向,變出口為進(jìn)口,讓發(fā)達(dá)國家的高科技五金工具生產(chǎn)企業(yè)替開拓貼牌加工。就這樣,開拓進(jìn)行了“買全國、賣全國”到“買全球、賣全球”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,利用發(fā)達(dá)國家的科技與質(zhì)量管控實(shí)力,讓國外知名企業(yè)為“開拓”貼牌加工。
同時,開拓五金的總經(jīng)理吳獻(xiàn)法又在淘寶網(wǎng)上建立官方旗艦店,在線上線下同時打通銷售渠道。由于開拓五金不僅有本地品牌優(yōu)勢,更有價格優(yōu)勢,所以國外公司很難跟他們競爭。
轉(zhuǎn)型之后,開拓五金已在德國、美國、英國等6個國家建立貼牌代加工基地,借助電子商務(wù)等渠道,把產(chǎn)品打入了國內(nèi)高端市場。成功完成了由給外企代加工到外企給開拓加工的完美蛻變。
2、從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興
近年來,IT、風(fēng)電、太陽能等一個個新興行業(yè)聲名鵲起,但廣大的企業(yè)卻仍然在傳統(tǒng)制造業(yè)中苦苦掙扎,不愿邁出艱難的第一步。日前,工信部向社會公告了18個工業(yè)行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能的企業(yè)名單,這表示國家今后將改造提升制造業(yè),培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),技術(shù)先進(jìn)、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強(qiáng)的新興產(chǎn)業(yè)將成為新寵。工業(yè)企業(yè)必須緊跟國家的步伐,搶抓機(jī)遇,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與延伸,推動傳統(tǒng)制造業(yè)向節(jié)能、環(huán)保型等產(chǎn)業(yè)發(fā)展,以掌握新一輪的國內(nèi)國際競爭主動權(quán)。
而且新興產(chǎn)業(yè)具有市場前景好、利潤空間大的特點(diǎn),雖然前期投入較大、投資風(fēng)險較高,但一旦成功,往往帶來爆發(fā)性的增長和井噴式的發(fā)展。
案例:伊思達(dá)的野心
2007年之前,伊思達(dá)集團(tuán)是一家從事紡織印染的傳統(tǒng)企業(yè)。由于不少人認(rèn)為紡織印染是夕陽產(chǎn)業(yè),所以企業(yè)一直招不到優(yōu)秀的人才,再加上紡織印染行業(yè)特性,企業(yè)一直長不大。
為了改變現(xiàn)狀,伊思達(dá)決定進(jìn)軍鋰電池這一高科技產(chǎn)業(yè)。于是在2007年底毅然從紡織印染業(yè)一腳邁進(jìn)鋰電池開發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。僅短短兩三年時間,公司的鋰電池銷售就突破了億元大關(guān),并形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新型高性能錳酸鋰動力型鋰電池的生產(chǎn)技術(shù)和工藝,品質(zhì)達(dá)到國際領(lǐng)先水平,擁有日產(chǎn)5萬顆電池的生產(chǎn)能力。雖然目前鋰電池的銷售收入在整個集團(tuán)的比例不是很高,但已初見成效。相信再經(jīng)過兩年努力,鋰電池業(yè)務(wù)將會與其經(jīng)營了近20年的印染主業(yè)并駕齊驅(qū)。
 3、從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造
中國一向以強(qiáng)大的模仿能力被稱為“世界制造大國”,然而,不少企業(yè)的滅亡也正是因?yàn)檫@模仿能力,因?yàn)樗麄兪チ藙?chuàng)新的活力,“倒閉潮”的出現(xiàn)正驗(yàn)證了這一真理。一個企業(yè)要想長久地生存下去,就必須不斷創(chuàng)新,推出新的產(chǎn)品,才能保持住自己的核心競爭力。
國際有關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明,研發(fā)投入占銷售收入的比重低于1%的企業(yè),通常難以生存;低于3%的企業(yè),就逐漸失去競爭力;達(dá)到5%以上的企業(yè),才能具備領(lǐng)先的優(yōu)勢。所以,企業(yè)必須提高自主創(chuàng)新能力,加大研發(fā)投入,不斷提升產(chǎn)品的科技含量,實(shí)現(xiàn)由“制造”向“創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。對廣大的企業(yè)來說,一下子成為行業(yè)的龍頭企業(yè)比較困難,但一定要成為科技型的中小企業(yè),只有這樣,才有擁有高層次的競爭力。
案例:鄞州從“制造大區(qū)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”
鄞州一度以貼牌加工為主,缺少核心技術(shù),不少企業(yè)只是別人的“組裝車間”和“加工基地”。然而,這種主要依靠大量消耗資源的粗放式發(fā)展,很快就遇到了瓶頸。為引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展,鄞州大力實(shí)施以知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略,推出專利創(chuàng)新網(wǎng)、企業(yè)“百事靈”等政策、舉措,僅去年區(qū)財政就投入科技專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)1.7億元,帶動全社會研發(fā)投入超過30億元。
在政府引導(dǎo)下,加上后危機(jī)時代競爭要素倒逼,鄞州民企緊貼市場搞技術(shù)創(chuàng)新。依靠技術(shù)創(chuàng)新和專利成果應(yīng)用,一批民企突破要素制約、貿(mào)易壁壘等發(fā)展瓶頸。例如,浙東精鑄公司一款發(fā)明專利產(chǎn)品挖掘機(jī)齒頭打上自主品牌標(biāo)簽后,暢銷海外,直接拉動企業(yè)銷售增幅40%。
從“制造”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”,鄞企的效益大幅攀升。2010年,全區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)產(chǎn)值、銷售和利潤均增長38%,綜合能耗下降6.5%,鄞州真正從“制造大區(qū)”變成了“創(chuàng)造強(qiáng)區(qū)”。
4、從代工轉(zhuǎn)向品牌
在市場上,很難想象,如果沒有價格的競爭手段,許多中國企業(yè)還能依靠什么在市場競爭中取得優(yōu)勢,因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量、性能等方面與國外的公司差異非常大,如果中國企業(yè)在“攻城掠地”中使用熟練的“價格戰(zhàn)”一旦失靈,那么企業(yè)靠什么來獲取利潤?
國際營銷大師米爾頓科特勒在談及中國制造業(yè)時,指出“對于高品質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)市場時,在質(zhì)量、價格方面的控制力不大,中國企業(yè)需要從品牌上獲得30%的利潤而不是10%—15%的市場加工費(fèi)”。無庸置疑,品牌產(chǎn)品可以賣得更高的價格,并且依舊具有極強(qiáng)的競爭力,這就是做品牌的魅力。常發(fā)集團(tuán)副董事長談乃成一語道破玄機(jī):企業(yè)塑造自主品牌的最大價值在于,可以使企業(yè)進(jìn)入“塑造品牌→提高利潤→消化成本→提升品牌”的良性發(fā)展循環(huán)。
由此可見,品牌策略是也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的有效途徑。
案例:國茂集團(tuán)的品牌之路
國茂減速機(jī)集團(tuán)有限公司是一家從事減速機(jī)生產(chǎn)制造的綜合型民營企業(yè)。在目前市場上,減速機(jī)的競爭相當(dāng)激烈,而且產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象十分普遍。為了在激烈的市場競爭中爭得一席之地,國茂集團(tuán)決定實(shí)施國茂品牌發(fā)展戰(zhàn)略,并在2008年下半年全面開展品牌推進(jìn)工作,對集團(tuán)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行拉網(wǎng)式嚴(yán)格大檢查。全面消除“臟亂差”,并嚴(yán)格節(jié)能降低產(chǎn)品成本,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),加快技術(shù)開發(fā)力度,把創(chuàng)品牌的意識落實(shí)到各部門的日常工作中。
國茂的品牌戰(zhàn)略很快收到了成效,“國茂”牌系列減速機(jī)被授予“江蘇省名牌產(chǎn)品”稱號,“國茂”商標(biāo)也于2010年被認(rèn)定為“江蘇省著名商標(biāo)”,這是中國減速機(jī)行業(yè)當(dāng)中被國家工商總局商標(biāo)局行政認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)的第二枚中國馳名商標(biāo)。
08年底,國茂集團(tuán)的銷售額達(dá)到了10.2億元,為品牌之路畫上了一個圓滿的句號。下表為2008年減變速機(jī)行業(yè)中主營業(yè)務(wù)收入前10名的企業(yè)。
2008年中國通用機(jī)械工業(yè)協(xié)會減變速機(jī)分會產(chǎn)品銷售收入前10名企業(yè)
5、從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷
受錯綜復(fù)雜的國際形勢影響,不少以外銷為主的加工出口企業(yè)訂單減少,風(fēng)險大增,此時,外銷企業(yè)若能轉(zhuǎn)換思路,積極開拓國內(nèi)市場,向內(nèi)銷售,甚至向以內(nèi)銷為主的模式轉(zhuǎn)型,可能會開辟出一片新的廣闊空間。企業(yè)將貿(mào)易產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷,不僅有利于滿足本國產(chǎn)品多樣化的需求,而且由于省去了很多出口環(huán)節(jié),產(chǎn)品價格也更有競爭力。去年江蘇勝大石油在外貿(mào)訂單近乎為零的困境中實(shí)現(xiàn)逆勢增長,正是大力拓展內(nèi)銷市場起到了至為關(guān)鍵的作用。
案例:滬士電子銷售市場的大轉(zhuǎn)身
滬士電子(昆山)股份有限公司是一家老牌電路板生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)開始時以外銷為主,90%以上的產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞等地。而去年開始,滬士電子意識到國內(nèi)市場的重要性,開始積極轉(zhuǎn)型,搶占國內(nèi)市場,為華為、中興等業(yè)界巨頭供貨。結(jié)果,成效立現(xiàn),公司2010年的內(nèi)銷額已突破8億元,占了公司銷售總額的30%以上,一躍成為國內(nèi)印制電路板行業(yè)的龍頭老大。 
6、從粗放式管理到精細(xì)化的營銷管控
從以上五種發(fā)展趨勢,我們看到:從價格轉(zhuǎn)向價值,需要更多的是能力;從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向新興,需要更多的是勇氣;從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造,需要更多的是技術(shù)創(chuàng)新;從代工轉(zhuǎn)向品牌,需要更多的是時間;從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷,需要更多的是格局。而這一些并不是那么容易改變的事情,最容易改變的,而且企業(yè)可以馬上運(yùn)用的,便是營銷管控。
因此,企業(yè)從粗放式管理到精細(xì)化的營銷管控,將是企業(yè)下一輪競爭淘汰,決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
對于企業(yè)來說,改變是一個陣痛漸進(jìn)的過程,而且在改變期間會面臨許多的挑戰(zhàn)和困難。但是,不管這條路有多么坎坷,你也一定要堅持走下去,因?yàn)槿绻悴桓淖?,等待你的必是死亡。改變是你必須要邁的一道坎,也是你持續(xù)發(fā)展的唯一出路。是病入膏肓無聲無息地自取滅亡,還是忍痛操刀為自己做個大手術(shù)走向新生,選擇權(quán)在你自己的手里。而發(fā)展趨勢告訴你,營銷管控是你目前馬上需要考慮的事情之一。
【案例分享】西門子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)
西門子是全球最大的電氣和電子公司之一,也是中國最著名和最受推崇和尊敬的企業(yè)公民之一。是什么造就了西門子150多年的輝煌?高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn),等等都被認(rèn)為是西門子成功的因素。但最為關(guān)鍵的,就是西門子標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng),西門子公司為了做好業(yè)務(wù),專門招聘一個崗位:“業(yè)務(wù)流程分析員”,用于研究及梳理好業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化模式,可見他們對于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理多么重視,ABB公司同樣如此。
西門子與ABB公司是自動化領(lǐng)域世界領(lǐng)先的供應(yīng)商。西門子與ABB公司實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程管控系統(tǒng)的舉動,說明了兩大關(guān)鍵點(diǎn):
1、國外知名的企業(yè)重視標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程管理;
2、只有標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)才能復(fù)制做大;
因此從中,我們可以發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè),甚至大企業(yè),與國外知名企業(yè)的根本區(qū)別在哪里。
中國本土化民營企業(yè)與國外知名企業(yè)在業(yè)務(wù)上的差距
不可否認(rèn),國外知名企業(yè)的實(shí)力的確讓中國的企業(yè)看到了先進(jìn)、看到了優(yōu)秀,更讓中國的企業(yè)除了價格戰(zhàn),就再也無法提及競爭的資本。那么,我們的差距在哪里?ABB、艾默生為什么如此強(qiáng)大?施耐德、GE通用電氣為何贏得客戶的心?IBM、西門子如何征服對方?眾覽跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的方式,便可發(fā)現(xiàn)以下我們之間的差距何在:
首先,國外企業(yè)一般以項(xiàng)目銷售為主要而單一產(chǎn)品型銷售為次,而我們卻是單一產(chǎn)品型銷售為先而很少考慮項(xiàng)目流程規(guī)劃。廣義的銷售應(yīng)該是基于資金流動的交換活動,它實(shí)際上應(yīng)該包括項(xiàng)目型銷售和產(chǎn)品型銷售兩種。我們通常關(guān)注產(chǎn)品型的銷售,忽略項(xiàng)目型銷售,甚至并不把項(xiàng)目型的銷售列入營銷的范疇。新時代的變化也帶來了銷售管理的巨大變革,隨便到互聯(lián)網(wǎng)上搜索,就能夠搜索到一大堆諸如泛微、曙光等銷售管理解決方案,銷售管理的IT市場也幾乎出現(xiàn)了百家爭鳴的局面。然而,仔細(xì)推敲這些解決方案,大多數(shù)CRM廠商都把系統(tǒng)聚焦到產(chǎn)品型的銷售模式中,如果用一個更加完整的名稱來概述這些管理系統(tǒng),應(yīng)該是:產(chǎn)品型營銷管理系統(tǒng)。實(shí)際上,相較單一的產(chǎn)品型的銷售模式而言,項(xiàng)目型的銷售由于它的交易時間長,交易過程除了資金流和物流之外還牽扯到其他方面的內(nèi)容而更應(yīng)該引起人們的關(guān)注。
其次,國外以標(biāo)準(zhǔn)流程管理為主,而我們卻按照以往的經(jīng)驗(yàn)為主。通常國外的企業(yè)都會按照自己本身的實(shí)際情況,依據(jù)市場的要求,制定標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行銷售。他們對銷售流程的理解不是僅僅指項(xiàng)目本身,而是動態(tài)的,它是適用于市場的一種嶄新的營銷思想和管理方式。這種營銷的特點(diǎn)是引導(dǎo)企業(yè)全部與該項(xiàng)目相關(guān)的人員的組合作為項(xiàng)目來規(guī)劃市場。而制定營銷戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對項(xiàng)目外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析,對項(xiàng)目的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核,并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù),就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理,在保持這種動態(tài)平衡的條件下,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖,就是國外企業(yè)(包括跨過企業(yè))一般的項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程。
其三,國外采用精細(xì)化管理的方式針對項(xiàng)目當(dāng)中每個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤,而國內(nèi)卻是粗放式管理;粗放式營銷模式,只注重兩個過程:產(chǎn)品銷售與回款。但是,這已經(jīng)適應(yīng)不了今天的形式了。那么,國外的精細(xì)化營銷強(qiáng)調(diào)什么呢?主要有四點(diǎn):一是對客戶實(shí)施分類管理,不同級別的客戶享受不同的管理政策,實(shí)現(xiàn)客戶管理差異化;二是對客戶提供實(shí)時服務(wù),研究客戶動態(tài),及時解決客戶不斷增長的服務(wù)需求;三是采取一對一式溝通,認(rèn)真地對待每一個客戶;四是過程管理細(xì)致化,包括組織、流程、制度、財務(wù)、信息等管理項(xiàng)目細(xì)化、指標(biāo)化、責(zé)任化,并進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤、監(jiān)督、控制與考核。
現(xiàn)在把精細(xì)化管理談完后,再來強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。首先強(qiáng)調(diào)一下如何對客戶進(jìn)行分類管理。有一個著名的20/80法則,這個法則告訴我們,80%利潤永遠(yuǎn)來自于20%的關(guān)鍵客戶,也就是說不同客戶對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值具有差異性。在這種情況下,企業(yè)就有必要對客戶進(jìn)行分類并區(qū)別對待,采取不同的服務(wù)政策與管理策略,使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置,以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出;從客戶的角度來說,客戶對分類管理也存在著潛在要求,那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個性化的特點(diǎn),客戶希望自己的個性化需求能夠得到滿足,而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求,并認(rèn)為這是企業(yè)對自己的一種尊重。因此,客戶會努力在市場中盡可能地尋找能滿足自己個性化需求的企業(yè),并與之建立合作關(guān)系。另外,不同客戶對增值服務(wù)的需求也不同,對于與企業(yè)建立深層次合作關(guān)系的客戶來說,客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務(wù),而客戶個性化需求和增值服務(wù)需求的滿足程度,對客戶滿意度和忠誠度有著巨大影響。通常,在企業(yè)會把客戶分為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里,關(guān)鍵客戶與重點(diǎn)客戶的比例往往只占20%,卻貢獻(xiàn)著80%的利潤。對客戶進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有一組綜合指標(biāo),加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶,在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素,并且對客戶數(shù)量情況如下:A類客戶占所有客戶的20%左右,B類客戶占所有客戶的30%左右,C類客戶占所有客戶的30%左右,D類客戶占所有客戶的20%左右。而IBM公司則對客戶做出如下分類:忠誠型客戶、快速成長型客戶、值得重視和培養(yǎng)的客戶,在劃分客戶標(biāo)準(zhǔn)上也采取了多元的標(biāo)準(zhǔn):忠誠度、滿意度、銷售額等指標(biāo)。
銷售永遠(yuǎn)是企業(yè)生存的靈魂,它的發(fā)展與進(jìn)步關(guān)乎著企業(yè)的命脈,是任何行業(yè)都不可忽略的重點(diǎn)。然而隨著我國的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭逐步走向國際化,企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大。企業(yè)要適應(yīng)這不斷變化、發(fā)展的國際競爭環(huán)境,企業(yè)管理者必須學(xué)會用新的思維、新的理念和新的觀點(diǎn)來審視、應(yīng)對不斷變化的競爭環(huán)境。與其它發(fā)達(dá)國家相比,中國市場有一個明顯的特征,大部分中國企業(yè)都是采用直銷為主,經(jīng)銷商、代理商為輔的銷售模式,并且在直銷中的項(xiàng)目型銷售比較少,因?yàn)榇蠖嗟匿N售都是一次性的、臨時性的銷售模式,因此走的銷售并不是很規(guī)范。其主要原因之一,也是因?yàn)槭袌龅恼\信度尚未建立。但是這樣的銷售模式對大部分企業(yè)來講,更需要有一套有效的銷售流程管理的系統(tǒng)工具以提高績效,降低成本,防范風(fēng)險比較好。
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