保障營銷管控系統(tǒng)有效落地的四大機(jī)制之四：激勵機(jī)制
點(diǎn)擊次數(shù)：4205發(fā)布時(shí)間：2020-8-4 17:00:35
一是激勵機(jī)制可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；
二是通過員工激勵機(jī)制可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。
三是管理者要把物質(zhì)激勵與形象激勵有機(jī)地結(jié)合起來，形象化激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。
【案例分享】不良激勵機(jī)制給企業(yè)造成的危機(jī)
A君大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家中外合資公司做銷售工作。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。這樣倒好，沒有壓力，可以好好過一陣清閑日子了。
剛上班的頭兩年，A君的工作平平淡淡，銷售成績一般.隨著年齡增長,孩子出生,家庭經(jīng)濟(jì)壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現(xiàn)狀.隨著對業(yè)務(wù)的熟悉和與客戶關(guān)系的加強(qiáng)，銷售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應(yīng)手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前列。對下一年，他很有信心，自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過該公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較。去年，A君干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計(jì)干得還好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，九月前他準(zhǔn)能完成自己的定額。
可是他覺得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒有比以前多多少，也沒有得到公司的表揚(yáng)。他聽說本市另兩家中外合資化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，業(yè)績優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且還有內(nèi)部通訊小報(bào)，公告每人的銷售業(yè)績，還評選季度、年度最佳銷售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長時(shí)間,一直沒有得到提升,同時(shí)進(jìn)公司的同事也大多保持現(xiàn)狀,只有與總經(jīng)理關(guān)系最好的一位同事平步青云.幾年中已經(jīng)有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。
想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心表揚(yáng)什么的，現(xiàn)在卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。
不久前，他主動去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料經(jīng)理說這是既定政策，拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，A君辭職而去，到另一家公司了。
在這個案例中，A君的辭職就是因?yàn)楣炯顧C(jī)制不當(dāng)所致，該公司的用人機(jī)制顯然有問題：
1. 首先，公司沒有形成一套有效的績效考核體系。A君從入職開始一直到離職前的幾年時(shí)間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導(dǎo)致他入職時(shí)滿足于相對的高薪,缺乏進(jìn)取的動力和壓力,成長后所取得的成績又不被認(rèn)可和激勵,從而失去進(jìn)一步進(jìn)取的推動力,最后離開公司。這就是因?yàn)楣緵]有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績效考核制度。
2. 其次，公司的薪資體系缺乏激勵作用。銷售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地達(dá)到銷售目的，銷售人員要付出很多的心血，同時(shí)銷售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績可以說是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現(xiàn)分配公平性，無法達(dá)到激勵效果。
3. 第三，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃。員工的提升全憑上級的主觀臆斷，沒有相應(yīng)的合理提升機(jī)制，這導(dǎo)致人才任用的不合理現(xiàn)象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。
基于上述原因，可以說A君的離職是必然的，而且如果公司不汲取前車之鑒的話，還會有B君、C君、D君的相繼離去……由此可見，在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機(jī)制并合理運(yùn)用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關(guān)鍵。按量化管理思想的要求，建立激勵機(jī)制要遵循嚴(yán)格規(guī)范的原則，制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)工作流程，界定相關(guān)的權(quán)責(zé)劃分。一般由四個部分組成：績效考核，薪酬體系，提升機(jī)制，員工培訓(xùn)。
浙江某市有家企業(yè)80年代時(shí)，該企業(yè)創(chuàng)辦初期，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠的舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司?？墒亲鳛槎麻L，王東覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。早年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。
在我們與王董的訪談中，王董向我們表明了心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬元，配備專車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。
案例分析：影響激勵機(jī)制的因素是什么？
從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機(jī)制？回答這個問題，不但對宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對于其他企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
1、薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊
案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。
（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵。
（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。
（3）獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。
2、干部任用不合理
（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司做出過重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。
（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)個人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒有制定職位說明書。
3、績效評估不公平
績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評價(jià)員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。
對策建議：構(gòu)建什么樣的激勵機(jī)制？
1、制定合理的評價(jià)體系
（1）通過職位評價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評價(jià)，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評價(jià)。職位評價(jià)的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。
（2）員工考核。對職位進(jìn)行評價(jià)是靜止的，對員工的評價(jià)是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識等。
2、薪酬管理優(yōu)化的對策
（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。
（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。
（3）科學(xué)評價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。
（4）設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng)，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設(shè)計(jì)績效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。
（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。
3、員工提升的優(yōu)化
（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實(shí)施。對公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。
（2）對員工進(jìn)行客觀評價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對員工進(jìn)行合理的提升。
（3）以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。
（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。
激勵策略
企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，激勵員工的積極性也應(yīng)有多種方法。
綜合運(yùn)用各種動機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。
1. 激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
2. 激勵要把握最佳時(shí)機(jī)
——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。
——員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵。
3. 激勵要有足夠力度
——對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。
——對造成巨大損失的予以重罰。
——通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。
4. 激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明
——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有親有疏的人情風(fēng)。
——在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。
5. 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合
注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。
6. 推行職工持股計(jì)劃
使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。
7. 構(gòu)造員工分配格局的合理落差
適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。
激勵措施
激勵措施1：目標(biāo)激勵
通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。
激勵措施2：示范激勵
通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
激勵措施3：尊重激勵
尊重各級員工價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。
激勵措施4：參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
激勵措施5：榮譽(yù)激勵
對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、瀏覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。
激勵措施6：關(guān)心激勵
對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
激勵措施7：競爭激勵
提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
激勵措施8：物質(zhì)激勵
增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
激勵措施9：信息激勵
交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。
