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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。組織作為一項(xiàng)重要的大客戶營(yíng)銷管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個(gè)人或幾個(gè)人的獨(dú)立活動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

在日常生活和實(shí)際工作中，一方面每個(gè)人都從屬于一個(gè)或多個(gè)組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)并使之有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，這無(wú)論是對(duì)個(gè)人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都至關(guān)重要。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定功能，一個(gè)企業(yè)的大客戶營(yíng)銷管理組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)資源的分配、利用；決定著企業(yè)決策權(quán)的使用；決定著企業(yè)內(nèi)部信息的合理流動(dòng)。這樣的一切又決定著企業(yè)的工作效率的高低，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能否順利進(jìn)行，所取得的效果的大小，它把企業(yè)的一切可供利用的資源統(tǒng)合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，發(fā)揮出資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，最大限度地減少它們的消耗浪費(fèi)，來(lái)實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。

大客戶營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)引申：

大客戶營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)分析：銷售以人為本，銷售人員在開(kāi)始銷售前應(yīng)該先將可能與采購(gòu)相關(guān)的客戶挑出來(lái)分析他們才采購(gòu)中的作用，必須避免在不了解情況時(shí)盲目開(kāi)始銷售。在組織架構(gòu)分析時(shí)，銷售人員應(yīng)該從下面三個(gè)維度進(jìn)行分析：

大客戶營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)分析

級(jí)別:

操作層:客戶中直接接觸產(chǎn)品和服務(wù)的人員，往往是最終的使用者。雖然他們不能在采購(gòu)中做出決定，但是他們直接操作這些設(shè)備，他們是產(chǎn)品好壞最有發(fā)言權(quán)。他們數(shù)量很多，他們的意見(jiàn)也會(huì)影響采購(gòu)的決定。操作層的滿意程度最終決定了產(chǎn)品在這個(gè)客戶內(nèi)的占有份額。而且一些操作層的人有時(shí)也會(huì)參與采購(gòu)，成為采購(gòu)的直接影響者。

管理層:對(duì)于中小型規(guī)模的采購(gòu)，管理層可能就是采購(gòu)的決定者。每個(gè)客戶的組織機(jī)構(gòu)都有一定的授權(quán)，一些采購(gòu)需要簽字就可以。對(duì)于大型的采購(gòu)，采購(gòu)牽扯的部門很多，管理層也擔(dān)負(fù)著根據(jù)自己部門要求提出建議的權(quán)利，他們雖然不能決策，往往具有否決權(quán)。

決策層:客戶內(nèi)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，制定發(fā)展戰(zhàn)略，建立組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程是他們的主要工作。可以說(shuō)任何采購(gòu)都基于他們的視野之內(nèi)的一種投資。通過(guò)授權(quán)，他們將那些不重要的采購(gòu)授權(quán)下屬，如果愿意，他們始終都最采購(gòu)擁有決定權(quán)。在采購(gòu)中，他們將做出五個(gè)重要的決定：是否購(gòu)買？何時(shí)購(gòu)買？預(yù)算多少？最終選擇哪個(gè)供應(yīng)商？是否簽署合同？

職能:

使用部門:客戶中使用產(chǎn)品和服務(wù)的部門，往往是采購(gòu)的最初發(fā)起者以及最終使用的評(píng)估者，會(huì)貫穿于整個(gè)采購(gòu)過(guò)程中。

技術(shù)部門:往往負(fù)責(zé)采購(gòu)的規(guī)劃和投入使用后的維護(hù)。技術(shù)部門負(fù)責(zé)某個(gè)采購(gòu)領(lǐng)域的規(guī)劃，一些日常的采購(gòu)?fù)苯佑杉夹g(shù)部門負(fù)責(zé)。

采購(gòu)部門:集中采購(gòu)是客戶減少采購(gòu)成本的一種有效的方法，這樣更能夠從廠商得到更好的優(yōu)惠，不同行業(yè)的客戶對(duì)于采購(gòu)部門有不同的稱呼，采購(gòu)/財(cái)務(wù)部門往往負(fù)責(zé)依據(jù)采購(gòu)指標(biāo)進(jìn)行比較評(píng)估和談判。

角色:

發(fā)起者:提出采購(gòu)建議的人，感受到一些嚴(yán)重的問(wèn)題需要解決，故此提出解決建議。經(jīng)常是使用部門，對(duì)于事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略性的采購(gòu)的發(fā)起者往往是決策層客戶?？赡苁浅鲎詥T工們的建議，也可能是決策者為了保留優(yōu)秀員工而采取的策略。向潛在的采購(gòu)發(fā)起者介紹自己的產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)的益處，往往可以帶來(lái)新的訂單。

決策者:客戶內(nèi)部決定采購(gòu)預(yù)算、是否進(jìn)行、最終供應(yīng)商的采購(gòu)的負(fù)責(zé)人，是客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)。

使用者:最終的使用者，他們參與到采購(gòu)的全過(guò)程，是采購(gòu)的重要影響者之一。他們可能是采購(gòu)的發(fā)起者或者設(shè)計(jì)小組和評(píng)估小組的成員。產(chǎn)品和服務(wù)最終是由他們使用的，因此他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定著客戶滿意度。

設(shè)計(jì)者:是指規(guī)劃采購(gòu)方案的人，設(shè)計(jì)者往往不只一個(gè)人，也許是一個(gè)小組。有的采購(gòu)很簡(jiǎn)單，可以直接進(jìn)行，但是大多數(shù)的采購(gòu)需要精心的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)者的職責(zé)是將采購(gòu)動(dòng)機(jī)變成采購(gòu)指標(biāo)。

評(píng)估者:評(píng)估者是評(píng)估潛在供應(yīng)商方案的人或者小組，他們也許是設(shè)計(jì)者，也許是另有其人。評(píng)估者將根據(jù)設(shè)計(jì)者提供的采購(gòu)指標(biāo)比較各個(gè)服務(wù)供應(yīng)商的方案和承諾。

這里說(shuō)的組織結(jié)構(gòu)變化，當(dāng)然不是客戶的組織，而是我們自己的組織、團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槲覀儧](méi)有力量，也沒(méi)有必要去改變我們的客戶。但是由于我們已經(jīng)明確了客戶目標(biāo)，對(duì)客戶進(jìn)行了重新的分類，以及對(duì)客戶銷售任務(wù)進(jìn)行了重新的分配，所以，隨之而來(lái)的工作就是針對(duì)客戶情況，對(duì)我們的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新的調(diào)整。這樣做可以避免我們的資源浪費(fèi)，以及提高工作效率。

IMSC小結(jié):

對(duì)于一般的企業(yè)，都會(huì)有以下幾個(gè)重要的部門劃分，分別是Marketing Team（市場(chǎng)部）、Channel Team（渠道部），因?yàn)榇罂蛻舻匿N售按照更規(guī)范的銷售方法是不用渠道的，所以公司還要有專門的Major Account Team（大客戶營(yíng)銷部）。

我們以Marketing Team（市場(chǎng)部）來(lái)舉例，在市場(chǎng)部的下面，往往還要有Product Marketing（產(chǎn)品市場(chǎng)）和Channel Marketing（渠道市場(chǎng)）兩個(gè)大的部門。而渠道市場(chǎng)部的下面還要做各種各樣的計(jì)劃，還要更細(xì)的分工，比如有人做針對(duì)不同客戶的渠道計(jì)劃，有人做針對(duì)不同渠道商的促銷計(jì)劃。甚至還要做公關(guān)工作，比如和政府的溝通，和媒體的關(guān)系等等，有些大企業(yè)會(huì)請(qǐng)專業(yè)的公關(guān)公司來(lái)做。

這樣紛繁復(fù)雜的組織規(guī)劃是很不容易做好的，但做不好就會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果?？梢詮纳厦娴姆治隹闯?，企業(yè)各個(gè)部門的組織劃分很有可能是重復(fù)的。比如，市場(chǎng)部和渠道部的下面，可能多多少少都做了產(chǎn)品規(guī)劃部門的工作；市場(chǎng)部和大客戶營(yíng)銷部的下面可能都有各自不同的公關(guān)公司。

而組織結(jié)構(gòu)的變化最需要注意的，就是要避免人力資源的浪費(fèi)。

比如，對(duì)于一個(gè)大型綜合業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)講，可能針對(duì)不同的產(chǎn)品，企業(yè)會(huì)有不同的銷售部門，但是這些銷售部門所面對(duì)的客戶一定避免不了重復(fù)。于是，對(duì)于同一個(gè)客戶，A產(chǎn)品的銷售會(huì)去搞關(guān)系，B產(chǎn)品的客戶要下單子，C產(chǎn)品的客戶也避免不了要請(qǐng)客戶做活動(dòng)。但是，對(duì)于這個(gè)客戶來(lái)講，如果他們是按照企業(yè)來(lái)劃分的銷售團(tuán)隊(duì)，那就很可能負(fù)責(zé)這個(gè)企業(yè)的銷售全都是一伙人。我們可以想象，這伙人今天接待這個(gè)企業(yè)，明天還是接待這個(gè)企業(yè)，本應(yīng)對(duì)這個(gè)企業(yè)是熟悉的，認(rèn)可的。但是精力確不是集中的，而是被A、B、C三個(gè)銷售分散開(kāi)了，而且這三個(gè)銷售在搞關(guān)系的時(shí)候并沒(méi)有提到自己的企業(yè)如何如何，而是天天說(shuō)自己的小產(chǎn)品如何――這樣的銷售組織劃分不但是對(duì)資源的極大浪費(fèi)，而且削減了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

針對(duì)這樣的情況，企業(yè)應(yīng)該合理安排資源，讓各個(gè)產(chǎn)品的銷售部聯(lián)合作業(yè)，甚至干脆統(tǒng)一這些銷售部成為一個(gè)專門針對(duì)客戶企業(yè)的綜合銷售部門。