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大客戶營(yíng)銷——企業(yè)高利潤(rùn)的唯一出路

在中國(guó),工業(yè)品的買賣關(guān)系經(jīng)歷了一系列的轉(zhuǎn)變,由最初的產(chǎn)品出售轉(zhuǎn)為銷售產(chǎn)品,而后到關(guān)系營(yíng)銷,再到品牌營(yíng)銷,由單純的產(chǎn)品銷售,到現(xiàn)在的立體式的現(xiàn)代營(yíng)銷和戰(zhàn)略營(yíng)銷。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之巨大是有目共睹的,而中國(guó)市場(chǎng)的分割式局面,大家也心知肚明。國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已經(jīng)在各行各業(yè)里不同程度的出現(xiàn)了飽和,包括產(chǎn)品的飽和,服務(wù)的飽和,成本的飽和等,消費(fèi)者的需求和購(gòu)買行為也日益復(fù)雜。產(chǎn)品的有效生命周期變得更加短暫,替代的廉價(jià)商品層出不窮,競(jìng)爭(zhēng)者日益繁多等。種種跡象表明,無(wú)論是生產(chǎn)商還是經(jīng)銷商,抓住企業(yè)的“命根”--大客戶營(yíng)銷--才是唯一的出路。

為什么戴爾公司能夠靠每天都在降價(jià)的大眾型商品中不斷賺錢并擴(kuò)大市場(chǎng)份額,而同行業(yè)其他公司卻在苦苦掙扎?

為什么加拿大皇家銀行三年削減了10億美元成本,收入?yún)s增加了10億美元,并在市場(chǎng)大幅度下挫的情況下股票飛升呢?

為什么同樣經(jīng)營(yíng)紐約至倫敦的頭等艙業(yè)務(wù)--使用同樣的機(jī)場(chǎng)和飛機(jī),英國(guó)航空公司能把美國(guó)航空公司打得一敗涂地?

以上例子中的公司盡管所處的行業(yè)不同,面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)也有很大差異,但他們的成功主要原因卻存在共性--他們?cè)诟鱾€(gè)方面都把客戶置于業(yè)務(wù)的中心,而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,包括很多公司卻忽略了這一點(diǎn),或者說(shuō)在這個(gè)方面無(wú)所作為。事實(shí)上,成功依賴于客戶,抓住客戶的心才能抓住滾滾而來(lái)的利潤(rùn)。

該牢牢抓住哪些客戶的“心”?如何贏得他們的青睞呢?統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,現(xiàn)代企業(yè)57%的銷售額來(lái)自12%的重要客戶,其余88%中的大部分客戶帶給企業(yè)利潤(rùn)甚微,有的不僅無(wú)利可圖,甚至還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)虧損。數(shù)據(jù)同時(shí)顯示,開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶的5 倍,而流失一個(gè)有價(jià)值客戶的所帶來(lái)的損失,即便是爭(zhēng)取到10 個(gè)新客戶也無(wú)法彌補(bǔ)。由此可見(jiàn),企業(yè)若要獲得最大限度的利潤(rùn),就必須對(duì)不同類型的客戶采取不同的策略。

對(duì)于企業(yè)而言,80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的核心客戶,這些核心客戶在一定意義上來(lái)講支撐著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而另外80%的客戶可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤(rùn)。當(dāng)然,也可能給企業(yè)帶來(lái)的只是利潤(rùn)表象,甚至根本就沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn),因?yàn)榭紤]到這80%客戶中有的只是微利客戶,有的只能達(dá)到盈虧平衡,其中也不乏“坑害”企業(yè)的客戶。

因此,企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到客戶管理不能再“一把抓”,而是應(yīng)該“分開(kāi)抓”。即采取差異化的客戶管理,讓客戶中的忠誠(chéng)者得到回報(bào),讓若即若離者得到激勵(lì),讓潛在客戶產(chǎn)生消費(fèi)欲望并付諸行動(dòng),讓損減企業(yè)利潤(rùn)的客戶遠(yuǎn)離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇,但這卻是客戶管理的至高境界,并且有著實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)意義。無(wú)法對(duì)客戶類型進(jìn)行正確、科學(xué)的分類給很多企業(yè)帶來(lái)了很大麻煩,比如糾纏于幾個(gè)大額交易的客戶,忽略了創(chuàng)造大部分利潤(rùn)的重要客戶;或是把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶作為重點(diǎn)關(guān)照對(duì)象,卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他們的苛刻條件往往使企業(yè)利潤(rùn)低下?,F(xiàn)實(shí)中的種種誤區(qū)顯示,很多企業(yè)在銷售方面容易為表面現(xiàn)象所迷惑,找不到合理科學(xué)的分類方法和標(biāo)準(zhǔn),而這不僅會(huì)產(chǎn)生管理上的混亂,更會(huì)造成巨大的利潤(rùn)損失!因此我們首先需要做的,就是找到客戶分類的方法。

總體而言,企業(yè)首先需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將客戶進(jìn)行分類,識(shí)別出每一類客戶的基本消費(fèi)特點(diǎn),從而獲得客戶的真實(shí)價(jià)值和消費(fèi)特征,為本企業(yè)對(duì)客戶進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)提供依據(jù)。一般的分類方法及依據(jù)主要有:1、按客戶屬性來(lái)細(xì)分客戶;2、按客戶與本企業(yè)的關(guān)系細(xì)分客戶;3、按客戶對(duì)本企業(yè)的價(jià)值細(xì)分客戶;4、按評(píng)價(jià)客戶的指標(biāo)細(xì)分客戶等等.不同企業(yè)可通過(guò)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)選擇最適合自己的分類方式。

有了一個(gè)基本的分類標(biāo)準(zhǔn)以后我們還會(huì)發(fā)現(xiàn),實(shí)際上,對(duì)客戶進(jìn)行分類是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作。由于一個(gè)客戶按不同標(biāo)準(zhǔn)可以被劃到不同群體當(dāng)中,且具體的客戶定位往往是隱含的,不容易發(fā)現(xiàn),需要我們的銷售人員與客戶多溝通,多去理解,還需要相關(guān)分析人員根據(jù)研究客戶的目的及企業(yè)當(dāng)前的具體情況,進(jìn)行具體分析,才能抓住客戶關(guān)鍵的特征來(lái)進(jìn)行分類研究與客戶管理,達(dá)到事半功倍的效果。

了解到客戶分類的重要性,掌握了分類的標(biāo)準(zhǔn)后,企業(yè)的銷售經(jīng)理們還經(jīng)常會(huì)頭痛地面對(duì)這樣的問(wèn)題:我們的大客戶在哪里?如何識(shí)別給企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)的重要客戶?哪些是我們應(yīng)當(dāng)把握的關(guān)鍵人物?這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好。正確的大客戶營(yíng)銷定位比熱銷產(chǎn)品或強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率更能帶來(lái)持續(xù)、超常的回報(bào)。包括戴爾、加拿大皇家銀行和富達(dá)投資基金在內(nèi)的公司,為各自的大客戶創(chuàng)造并實(shí)施了非常獨(dú)特的、使自己在競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)主導(dǎo)地位并能帶來(lái)持續(xù)盈利的定位,通過(guò)這種方法,其銷售額有了明顯的改善和提高。

很多公司都有客戶定位,但很多定位并不完善合理。例如凱馬特曾在不同時(shí)期試圖模仿沃爾瑪“天天低價(jià)”的策略,或者Target公司“鞋帶也要時(shí)髦”的定位,但卻沒(méi)有認(rèn)清誰(shuí)是自己真正的上帝,找不到自己的大客戶。結(jié)果是:申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。正確的大客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)是與有產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率和潛力的客戶群一起創(chuàng)造互利價(jià)值的交換。

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