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對于工業(yè)品分銷的特點、價值鏈構成絕對是在工業(yè)品營銷渠道管理中至關重要的一環(huán)，而在現實的工業(yè)品營銷中卻一直被很多人所誤解，使得工業(yè)品營銷的效率和效果大打折扣。其中的誤區(qū)主要集中在以下兩個問題上。

第一、選擇不同的銷售渠道的依據是那些呢?也就是什么情況下選擇間接渠道,什么情況下使用直接渠道?

第二、就是在2種渠道下的不同的銷售模式,如何搭配和組合他們?

對于這樣兩個問題：不同的大客戶營銷經理一定會有不同的見解，而我就以一個有關工業(yè)品分銷的案例來說明這個問題。

我想首先要看你銷售的是什么產品，我舉個例子，就是汽車輪胎、潤滑油、汽車內部用裝飾品和汽車底盤，這同樣都是工業(yè)品，但它們的渠道會存在很大的差異！其原因，你可以細細頗為一下。

因此間接渠道和直接渠道的選擇：對于客戶集中度高、分布面窄、而且是大宗產品和大型裝備類產品，一般采取直銷，但有的情況也可能例外，但隨著大企業(yè)公開采購、基于互聯網的商務采購平臺越來越多，更多的客戶也引導廠商走向直接渠道；

對于間接渠道，一般來講就是客戶面分散，單客戶量小、地域分布面較廣等情況，需要采取間接渠道；

兩種渠道的組合，一般來講，就是依據實際情況實際分析的了。

這里要講的是：對于一般傳統的諸多國有企業(yè)，在計劃體制下，一般是計劃劃撥，后來更多的都是直銷，在向市場經濟轉軌和中國經濟全球化發(fā)展的過程中，需要越來越多的企業(yè)思考間接分銷的模式。”

下面我較為詳細的介紹該公司的基本經營情況如下：

這家公司是一家不定性耐火材料公司,耐火材料主要是用于水泥,冶金,電力,建材行業(yè)的各種窯爐的內襯,它起到耐磨,耐高溫和隔熱等作用。

主角現在屬于市場開發(fā)部,由于水泥行業(yè)的利潤的不斷降低,公司把電力作為公司將來發(fā)展的一個重點,市場部就主要是做火力發(fā)電廠的循環(huán)流化床鍋爐用內襯材料,主要的市場在東北,內蒙,山東,河南,山西,四川等火力發(fā)電比較集中的地方,他們現在采取的銷售模式是雇員直銷,也就是全體業(yè)務員經常出差到每個地方,打聽當地的電廠,然后再帶上他們的資料,去拜訪并介紹公司的情況,再回去以后再不斷電話聯系,若有新的工程開始,他們就以投標的方式去競爭銷售我門的產品.由于他們是國有企業(yè)改制的公司,機制還不靈活,而當前耐火材料行業(yè)混亂,他們公司現在是擁有國內唯一一條耐火材料自動化生產線,但是除了擴大了生產規(guī)模以外,生產成本并沒有顯著的降低,價格上沒有什么絕對優(yōu)勢,并且在公關政策上與其他私營.民營企業(yè)還頗顯死板,現處于劣勢.所謂網絡營銷也僅僅在非典的時候發(fā)揮了一些作用,正常情況下或許有點宣傳作用。

他們曾經嘗試電話銷售,但是沒有什么效果,因為他們的客戶對此頗為沒耐心聽你講,于是后來就唯一采取了雇員直銷的方式,我個人現在感覺就是這樣太費力,而且重點不明確,當前電廠新建項目如雨后春筍,讓人眼花繚亂,但是公司目前規(guī)模不大,總人數也就100多人,負責電力的現在也就10多人,因此好多項目都是蜻蜓點水,一筆帶過,目前取得的一些成績可能有當前市場的突然擴大的偶然因素,再由于業(yè)務員自身的素質,可能選項目不準,把本來希望的的項目放后了,而把主要精力放在一些希望不大的項目上了.

因此他很想知道有沒有比這更好的方式來改進和提高他們的營銷,實際上他們這還只能說是很低級的推銷吧!在此,懇請老師能提供一些他們可供借鑒的方法。

對于這樣類型的企業(yè)，根據上述情況的基本判斷，主要存在的有三大問題：

1. 客戶面相對較廣，應用行業(yè)也比較多，現有營銷方式難以全面面對所有潛在的客戶；

2. 企業(yè)營銷方式和機制不夠靈活，改制后的國有企業(yè)在靈活性、激勵性、創(chuàng)新性等方面仍然存在缺陷；

3. 在產品品質和價格等方面沒有明顯的優(yōu)勢特征，支持營銷和銷售工作的基礎競爭要素不足；

在解決上述基本問題中，可以分為兩個層面來看，即 “新客戶開拓--客戶關系維護方面”兩個方面；其中該公司面臨的第一個問題主要是“面對新客戶開拓心有余力不足”，后兩個問題主要是支持“新客戶開拓和客戶關系維持的支持性能力有缺陷”。因此上述各問題需要捆綁式的解決，而不是可分拆獨立完成的。具體來講：

1. 對于耐火材料這種在冶金、電力等重型工業(yè)行業(yè)應用的材料，從產品分銷看，應該以直銷為主，但正如該朋友提出的，客戶多的局面導致當前該公司形成重點不突出、好多項目都是蜻蜓點水,一筆帶過的局面，直銷又難以應付這種局面，該怎么辦？

2. 從客戶采購特征來看，穩(wěn)定的產品供應一般是客戶所需求的，一般來講，各耐火廠商的供給產品在價格、質量和公關手段方面沒有特大的差異等因素下，一般形成的應該是“穩(wěn)定持續(xù)的供貨特征”；因此，客戶的第一次采購行為相當重要，開拓新客戶應該是該工業(yè)品廠商營銷行為的首要任務；但開拓新客戶的前提是要有：符合客戶需求的好的產品、有競爭力的價格和必要的公關手段支持

3. 在開拓新客戶方面，這位朋友的公司為了應對當前的潛在客戶，擴大經營規(guī)模，首先要加大直銷力度，但直銷的方式應該有所變化，和客戶的第一次接觸不一定非要人員直接接觸，最好先通過產品名錄和網站等電子信息手段先進行間接接觸，在取得一定意向基礎上，再進行人員直接接觸，這里，對于打電話等方式，客戶可能會很煩，這種問題是存在的，這里需要做的一個工作就是要分析客戶的采購行為和基本特征，選擇最佳的首次接觸方式，B－B網站溝通是必須要做的工作之一。其次，要求在第二階段，即人員的直接接觸就不在是產品信息的簡單傳遞，而是要求銷售人員能深入客戶現場，針對耐火材料的產品和客戶的現場直接需求來達成供需的一致認識（可以看附見3M的案例）。

4. 在新客戶的開拓成功之后，就轉入客戶關系維護方面的階段，這個階段要重點關注客戶的采購人員、采購體系制度等發(fā)生的變化，積極予以應對。

5. 在新客戶開拓方面：該公司主要精力放在電力市場、這符合當前經濟運行特征和發(fā)展要求，但該公司如果忽視對傳統市場如冶金、水泥等已有市場客戶的維護，那么公司的前景是很危險的。

在肯定了該公司市場方向的正確性之后，這里需要指出的是：該公司的營銷方式要向和客戶形成更為緊密關系的方向發(fā)展，同時必須要在產品的成本上下功夫，在具體這種關系該怎么發(fā)展方面，我想你們可以借助下述我提供的一個案例來尋找一些答案。

案例分享：美國3M公司發(fā)展初期的營銷故事案例

在20世紀初，一種新的工業(yè)原料--鋼玉(Corundum)被發(fā)現于美國中北部明尼蘇達州的蘇必略湖畔的一個拓荒村落--雙港。有了鋼玉，就可將它銷往工商業(yè)發(fā)達的東部，發(fā)送村民的經濟；因此，當地居民很自然地將這項天然資源，視為未來的財富。當時的明尼蘇達州北部，擠滿了熱中礦業(yè)的投機分子；勘探與采礦就成為日常最熱門的話題。

1902年，五位滿懷夢想與進取心但對企業(yè)經營一無所知的雙港青年，每人出資一千美元，在1902年創(chuàng)立了一家采礦公司，從事鋼玉采掘與銷售的工作--這就是3M的前身。

1905年，埃德加.奧博和盧休斯.奧德韋買下了3M公司60%的股份并接管了該公司。奧博擔任總裁，奧德韋擔任副總裁，3M公司由雙港搬到了明尼蘇達州的德盧斯市。初創(chuàng)期的主要元老，也在此時相繼離開3M。3M的未來再度充滿希望，當時的《雙港鋼鐵新聞》(Two Harbours Iron News)即報導：“3M的重整與資金援助，是最近年湖濱鄉(xiāng)鎮(zhèn)間最受注目的新聞。藉此，3M公司得以順利開發(fā)區(qū)域偉大的無盡資源-鋼玉，并且確保地方的收益。”

1906年，公司開始生產砂紙產品。從此，3M逐漸在日益成長的研磨材產業(yè)中嶄露頭角，1909年的營業(yè)額，即達19.2萬美元。然而，公司大部分的收入都用于維持營運與攤還款，故沒有余力從事產品品質的改善, 3 M公司仍然停留在產品粗加工的層次，客戶對公司產品的抱怨不斷，而公司并沒有余力去解決這些問題。1910年，3M公司由德盧斯市遷移到明尼蘇達州首府圣保羅市。公司總裁奧博任命1907年招聘的助理薄記員威廉.麥克奈特為業(yè)務經理。正是這個薄記員對3M公司的創(chuàng)業(yè)與成長起到了不可估量的促進作用。

麥克奈特臨危受命出任業(yè)務經理。

一九一零年，3M的銷售狀況仍十分窘困。此時歐得威擔任總裁，歐巴擔任副總裁，但企業(yè)內部的沖突非常嚴重，杜魯司的工廠及辦公室總經理波因頓堅持降低研磨材的價格，而芝加哥的經銷商詹姆斯的為人又不可靠，加上當地的銷售員因待遇不佳，離職率極高，公司的隊伍極不穩(wěn)定。

為了打破這種僵局，歐得威與歐巴首先解雇波因頓與經銷商，接著派凱布爾擔任總經理及原本負責計算成本的麥克奈特出任營業(yè)所所長，并另外聘請新的業(yè)務經理。這種新的組合出現后，才使制造與銷售能夠配合，并相得益彰。但這種人事變動并不能解決產品的品質問題。

因為杜魯司的濕度太高，對研磨材的干燥過程不利，歐得威遂決定于一九一零年將3M由杜魯司遷到圣保羅。然而研磨材的品質依然不穩(wěn)定，在這種情況，雖然提升品質是3M的首要任務，大家卻束手無策。

當時制造研磨材的方法非常不科學，其制造過程非常簡單--只要將接著劑薄涂在紙或布上，把細碎的礦石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事實上，制造研磨材并非如此簡單。

在此之前，3M及競爭者雖已開始以機械化的方式制造研磨材，卻不但不能提高品質，反而因為速度太快，更容易產生不良品，以致用家怨言叢生。同時3M的業(yè)務經理卻已因為品質的緣故，掛冠求去。這使得剛就任總裁的歐巴焦躁不已，他必須趕緊選定新的業(yè)務經理。

麥克奈特的能力及不眠不休認真處理公司問題的態(tài)度，留給歐巴極深刻的印象。為了回報麥克奈特的忠誠，歐巴決定提拔這位二十四歲毫無行銷經驗的年輕人擔任業(yè)務經理。臨危受命的麥克奈特促使3M自此展開歷史的新頁。

麥克奈特上任后，一改過去只將產品目錄交給客戶采購部門人員的推銷習慣與技巧；因為他認為“實際使用產品的現場作業(yè)人員，會比采購部門更正確且直接地掌握自己所需的情報?！币虼怂M入工廠，與那些正在使用競爭對手產品的作業(yè)員交談，并實地解說3M的研磨材為何比較優(yōu)異。他認為只有這種方式，才有機會讓客戶放棄其他品牌，改用3M的產品。

麥克奈特的大膽假設，可說是緣于他的不明白現場狀況及如何使用研磨材的技術而產生的。麥克奈特秉持這種信念，前往伊利諾州的洛克幅特（Rockford），拜訪了二十九家家具制造廠。

由于麥克奈特是個態(tài)度溫和可親的紳士，而且不拘于過去的形式，因而能夠確實聽到現場員工的真實心聲。他曾表示：“能和使用研磨材的人談話，使我發(fā)現產品的問題及客戶不滿的原因，并且明白特定行業(yè)所需要的特種產品。”

然而，最大的問題在于3M的產品品質大部分都很粗劣；因此無論是根據他個人查詢后寫給圣保羅方面的報告，或是推銷員由客戶采購部門征詢到的意見，內容上并無太大的差異。

“為什么會同時生產出很耐用和用一次便損壞的研磨材呢?”

“為什么第一次做出來十分堅硬的研磨材，第二次就變軟了呢?”

研磨材的品質不穩(wěn)定，雖使業(yè)者懊惱，但也使3M注意到品質的重要性?，F場作業(yè)員原以為不良品是因為膠、紙、天氣或使用的器具有問題而產生的；但為什么即使用同一個容器，并以同樣成分的原料制造，品質仍會出現良莠不齊的狀況?沒有人知道答案。3M只能一面任由客戶抱怨，一面制造品質不佳的研磨材。1914年，客戶提出了強烈不滿，因為砂粒脫落的速度太快了。3M的生產人員急得團團轉，因為沒有一個人知道造成災難的原因是什么，直到一個工人發(fā)現礦石浸在水中后出現了一層油膜。很快，公司就查明，原來3M購買的一船西班牙石榴石在運送途中被貨艙里打翻的橄欖油污染，從而使礦石無法粘到紙上。從那時起，3M便要求工廠將所有新購買的礦石進行加熱，以除掉可能存在的污染物。

可麥克奈特覺得這種加熱法并不能完全解決問題，因為3M得花費數年時間才能從這場災難中恢復過來，才能重新建立起穩(wěn)定的客戶基礎。

幸好，他并未因此氣餒，反而更堅決要貫徹自己的信念--推銷員要和第一線的現場作業(yè)員有更多且深入的聯系。為達到目的，他有計劃地訓練銷售人員，使他們能做到以下三點：

知道如何深入作業(yè)現場；

以實物宣傳，選擇最合乎客戶需要的研磨材；

向業(yè)務部門報告研磨材的問題所在，找出具代表性的問題產品，送交圣保羅工廠。

3M的方針之一--“傾聽客戶的聲音”，就是由麥克奈特的現場體驗演變而來的。只有如此做才能真正明瞭客戶的需求、產品品質的水準及問題所在。