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大客戶營銷戰(zhàn)略制定后如何加強執(zhí)行的可控性

通過幾天的分享,想必大家對大客戶營銷各體系的建設(shè)已經(jīng)有了不少的了解,說了這么多的方法,如果不談?wù)労笃诘膱?zhí)行與計劃分析,那么在好的計劃也將是枉然。后臺支持主要側(cè)重大客戶營銷戰(zhàn)略方案的執(zhí)行與計劃分析。任何規(guī)劃若不能化為實實在在的執(zhí)行,都只是空想。規(guī)劃產(chǎn)生成果的關(guān)鍵就在于是否有人分別推進,而它的成功或失敗,全視管理層是否承諾動用其資源而定。

檢驗一項規(guī)劃,可以問一問該規(guī)劃的高層營銷管理者:“你今天是否已經(jīng)指派了最干練的人在這項工作上?”營銷管理者如果說:“很抱歉,我現(xiàn)在還不能將最能干的人手指派在這里。他們手頭還有工作未完,我還不能命他們進行明天的工作。”這樣回答便表示他還沒有規(guī)劃,同時也顯示出他需要規(guī)劃。因為規(guī)劃的目的,正是對有限資源尤其是干練人才的更合理使用。

在大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中,“評價”是真正的問題所在,它能顯示出我們之所“見”和所“為”。正因如此,評價才是整個規(guī)劃程序中最最重要的一環(huán)。進而言之,我們必須將期望融合于我們的規(guī)劃決策之中;并務(wù)必使我們的期望及早兌現(xiàn),以及了解進行過程中可能發(fā)生的時間偏差及數(shù)量偏差。沒有“回饋”,便沒有自我控制,無法將實情回送到規(guī)劃程序中。

著眼于長期的未來做出決策不是高層營銷管理者愿不愿意的事,而是必須做的事,這是他的職責所在。管理層必須明了:決策程序本質(zhì)上是一項理性的程序,因為企業(yè)決策是否有效,主要在于有關(guān)人員是否了解、是否努力。所以,如果管理層能采用并執(zhí)行一套理性的程序、有組織的程序、以知識為基礎(chǔ)的程序,而不僅憑“預(yù)言”,那么他的決策必將更為有效也更為負責。大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物,將是“戰(zhàn)略”,而非僅為“知識”;大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的目的,則在于“現(xiàn)在即開始行動”。

1、內(nèi)容框架不具備可操作性。目前大多數(shù)公司的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在資源配置方面都是以固定資產(chǎn)的投資計劃為主要內(nèi)容,而沒有考慮到企業(yè)經(jīng)營過程中的其他重要資源,如人才、信息、外部關(guān)系、集團公司和產(chǎn)業(yè)合作伙伴等。另外,很多公司的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃沒有考慮行動計劃,也就是沒有把策略轉(zhuǎn)化為分年度的工作內(nèi)容,這樣就使得大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃無法落到執(zhí)行層面。

2、大客戶營銷戰(zhàn)略方案缺乏問題導向和說服力。大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃要以競爭和績效為導向,能夠抓住規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)發(fā)展的瓶頸,圍繞績效考核指標的完成,以制訂有效的市場競爭策略和內(nèi)部管理改進建議為主,能夠切實幫助老總解決企業(yè)經(jīng)營中的重大問題。但是,目前很多公司的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測時間過長,對形勢的把握不準,而且沒有對環(huán)境的變化做出基本假設(shè)和相應(yīng)的大客戶營銷戰(zhàn)略議題,使得大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的前提不明確,思路不集中,出來的結(jié)果難以服人。在環(huán)境分析部分,編制者多是羅列事實,缺乏決策因素之間的相關(guān)性和系統(tǒng)性分析。企業(yè)內(nèi)部資源和能力評估的分析范圍狹窄,缺少以競爭力研究為基礎(chǔ)的指標體系,對問題的判斷沒有比較的標準,只是照搬企業(yè)工作報告上的總結(jié),沒有客觀地給出診斷建議。企業(yè)未來三年的發(fā)展目標沒有結(jié)合集團的大客戶營銷戰(zhàn)略考核指標,使得借鑒性不強,指標的設(shè)立偏重財務(wù),沒有構(gòu)建以平衡計分卡為基礎(chǔ)的完整框架。而且目標沒有通過KPI的分解下放到執(zhí)行層面??傮w經(jīng)營策略不是依據(jù)客戶和競爭對手來提出,與前面的分析脫節(jié),只是公司老總和各部門工作思路的匯總,這樣既不能支撐目標實現(xiàn),也不能指導大客戶營銷戰(zhàn)略選擇,更談不上經(jīng)受市場檢驗了。另外,很多公司的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有考慮改進內(nèi)部管理,因此不能成為一個完整的運作體系。

3、策略及行動計劃與企業(yè)實際情況不符。很多公司在大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有從換位思考的角度設(shè)計經(jīng)營和管理策略,沒有考慮執(zhí)行者的權(quán)責范圍和考核目標,沒有考慮策略實施的成本和資源的保證水平,有些方案過于超前,超出了當?shù)毓竞腿藛T的能力范圍,也沒有考慮地區(qū)和部門的差異性,以及企業(yè)文化的影響等諸多約束條件,使得規(guī)劃成為“鬼話”。

其次,從大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理來看:沒有建立起企業(yè)合理的規(guī)劃體系。目前,很多公司是把計劃部門的三年業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)滾動規(guī)劃作為大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的替代。雖然其在操作上有一定的簡便性,但是,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃作為全局性的謀劃以及工作的統(tǒng)領(lǐng)是無法通過一個部門的職能性規(guī)劃來取代的,而且這樣的規(guī)劃也會因為是部門性的活動而失去全公司的有力參與和配合,其效果會大打折扣,規(guī)劃也只是起到指導投資計劃安排的有限作用。

沒有建立完整有效的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。企業(yè)雖然成立了大客戶營銷戰(zhàn)略管理領(lǐng)導小組,而且規(guī)劃項目也以跨部門聯(lián)合團隊的形式進行,但是鑒于考核對象的不合理,大家只是象征性的配合,規(guī)劃的核心工作依然是計劃或者企業(yè)大客戶營銷戰(zhàn)略部門的工作,其它部門只是派人以協(xié)助調(diào)研、提供資料和參加評審會議的方式介入,沒有在大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵決策點討論、方案設(shè)計和階段性的交流中發(fā)表意見,沒有把大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃看作是全公司的事,沒有意識到大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與本部門或者本地區(qū)的發(fā)展息息相關(guān)。不參與決策自然就不會認可規(guī)劃的內(nèi)容。在規(guī)劃管理的制度和流程上,從提出項目需求到招投標、編制、評審和實施,缺少計劃性和有效銜接,沒有建立規(guī)范的制度和流程,并以完整科學的大客戶營銷戰(zhàn)略管理體系運作,從而保證大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃工作的系統(tǒng)性。此外,在項目溝通和信息整合上,有的公司信息傳遞渠道不暢。領(lǐng)導重視程度不夠,決策脫離了領(lǐng)導,沒有成為“一把手”工程。相關(guān)部門提供的資料,常常由于時效性差,不夠統(tǒng)一規(guī)范,無法整合。

4、沒有建立大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的評估改進機制。很多公司的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺少考評環(huán)節(jié)和有效的回饋機制,沒有形成大客戶營銷戰(zhàn)略管理的閉環(huán)。同時,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和新年度的投資預(yù)算、工作計劃很好銜接,以指導下一年度大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的編制和改進,形成有效滾動。即使有評估改進模塊,也沒有建立起科學的績效考核方法和合理的指標體系,使得規(guī)劃的評估缺少量化依據(jù)。

IMSC建議:大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內(nèi)容、組織改進

一、內(nèi)容支持

首先,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容體系要完整和可操作。合理的大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括:外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力評估、大客戶營銷戰(zhàn)略目標、實施策略、資源配置與行動計劃。同時要把大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃融入公司大客戶營銷戰(zhàn)略管理的體系之中,將大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃作為體系運轉(zhuǎn)的主要工作內(nèi)容。

其次,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃要具有執(zhí)行力。在內(nèi)容設(shè)計上不僅要解決公司未來幾年的大客戶營銷戰(zhàn)略定位,更要解決運營效率的提升,特別是各運營活動之間的銜接以及它們與大客戶營銷戰(zhàn)略選擇之間的配稱問題。所以在內(nèi)容上一定要按照前臺調(diào)動后臺、后臺支撐前臺的思路完整地考慮各運營活動的發(fā)展思路,以及公司大客戶營銷戰(zhàn)略目標與大客戶營銷戰(zhàn)略策略在執(zhí)行層面的有效分解。

第三,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂過程中要通過市場調(diào)查和問卷訪談,詳細分析企業(yè)所處的市場形態(tài)和發(fā)展階段,同時要加強對客戶需求的分析和競爭對手的研究,判別大客戶營銷戰(zhàn)略客戶群及其業(yè)務(wù)發(fā)展重點,為企業(yè)制訂有效的競爭策略提供客觀依據(jù)。此外,在大客戶營銷戰(zhàn)略分析中要充分應(yīng)用量化模型和決策研究工具,為領(lǐng)導人的大客戶營銷戰(zhàn)略決心提供科學支撐。

最后,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃要有效銜接計劃部門的三年滾動規(guī)劃,特別是業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃。我們認為,企業(yè)的規(guī)劃體系應(yīng)該是大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃先行,在每年的六七月份結(jié)束,然后把大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的成果作為其后的業(yè)務(wù)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的指導,而且要明確三個規(guī)劃的定位,大客戶營銷戰(zhàn)略指導業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)指導網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)是大客戶營銷戰(zhàn)略的細化和分解。

二、組織支持

第一,構(gòu)建大客戶營銷戰(zhàn)略管理體系,明確大客戶營銷戰(zhàn)略管理工作各模塊的工作內(nèi)容、工作流程、組織體系與工作職責,并且解決好與業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的分工協(xié)作.

第二,提高公司決策層對大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重視程度,使大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。尤其是在大客戶營銷戰(zhàn)略議題的確定、大客戶營銷戰(zhàn)略目標的設(shè)立、大客戶營銷戰(zhàn)略方案的選擇等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上參與討論決策,并當好執(zhí)行的監(jiān)督者,使大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃真正成為“一把手”工程。

第三,提高全公司信息共享的程度,建立統(tǒng)一的信息平臺,及時更新各類相關(guān)信息。大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的有效程度,直接取決于各類支撐信息的準確性與及時性。反觀我國的各運營商,信息孤島隨處可見,做大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃找不到合適的信息支撐,已經(jīng)成為規(guī)劃不能執(zhí)行的主要原因。所以,企業(yè)應(yīng)該建立科學的機制鼓勵全公司信息共享,以更好地支撐大客戶營銷戰(zhàn)略決策。

第四,加強與外腦的合作,借助外力為公司“望、聞、問、切”,幫助公司做出科學合理的大客戶營銷戰(zhàn)略選擇。各公司可以考慮更多的與業(yè)內(nèi)科研院所、咨詢機構(gòu)合作,利用其對行業(yè)的深刻把握、對企業(yè)發(fā)展的前瞻性分析能力以及局外人的特殊身份,幫助企業(yè)看清自身問題,協(xié)助公司更好地完成規(guī)劃編制工作。

第五,將各項大客戶營銷戰(zhàn)略決策分解到各部門、各地市公司可執(zhí)行的大客戶營銷戰(zhàn)略措施層面,使大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃能夠直接對公司的實際運營起指導作用,保證公司上上下下都能夠深入理解各項大客戶營銷戰(zhàn)略措施的重要意義,使公司能夠始終走在大客戶營銷戰(zhàn)略設(shè)定的道路上。

第六,加強對各項大客戶營銷戰(zhàn)略決策的預(yù)研工作,對制訂出的目標和大客戶營銷戰(zhàn)略措施的可行性及執(zhí)行后的預(yù)期結(jié)果進行預(yù)先研究,以進一步增強決策的科學性與大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性,提升公司的大客戶營銷戰(zhàn)略管理水平。

第七,加強大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的評估與改進工作,建立合理的評價指標體系,并形成評估結(jié)果的反饋機制,為大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動調(diào)整提供依據(jù)。

第八,要加強大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和宣貫。通過這種方式統(tǒng)一公司的共識,把對大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的抵觸和不認可化解在制訂過程中,而不要形成事后矛盾。另一方面,也可以通過規(guī)劃的宣貫傳遞決策層的發(fā)展思路,讓企業(yè)的各級員工更好地理解公司的大客戶營銷戰(zhàn)略意圖,并在大的發(fā)展思路下確定各自的大客戶營銷戰(zhàn)略目標和實施路徑,形成全局一盤棋,大客戶營銷戰(zhàn)略規(guī)劃做“指揮棒”的態(tài)勢。

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