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【案例分享】:擴大痛苦,影響決策

經(jīng)典案例分享:擴大痛苦,影響決策

 

【案例前言】

隨著工業(yè)品銷售流程的不斷推進,客戶內(nèi)部會有更多的人員參與到項目采購當中來。為了我們的方案能夠順利進入下一階段,必須爭取客戶內(nèi)部更多相關人員的認同。通過與客戶內(nèi)部人員討論我們的解決方案,聽取他們對方案的意見并據(jù)此做出合適的改動,通過互動,獲得客戶內(nèi)部人員對解決方案的認同,在這個過程當中,使客戶內(nèi)部更多的人員了解我們公司。

【案例背景】

公司數(shù)據(jù)庫有一家做化工項目的老客戶,由于快3年沒有人跟蹤了,這個客戶基本被擱淺狀態(tài)。BY公司的銷售人員小立介入時,項目已經(jīng)快進入招標階段,選型也定的是競爭對手的產(chǎn)品,包括設計院主設、甲方技術決策人在內(nèi)的項目小組所有成員都成為競爭對手的支持者,小立還有機會嗎?

【組織架構】

甲方的最高決策人:萬總

【案例描述】

信息收集,分析競爭對手

對于這個項目的情況,公司的老員工也給予一定的支持,從同事們給予的資料中,小立仔細研究了競爭對手提供的方案,他發(fā)現(xiàn)對手的產(chǎn)品并不適合甲方的裝置。一旦采購,以后會導致很多麻煩,這是不是一個有效的切入點呢?

 利用關鍵點,獲取機會

 作為一名身經(jīng)百戰(zhàn)的銷售精英,小立知道對手產(chǎn)品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。幾周以后就招標了,標書上指定的是對手的品牌,在這個關鍵時刻一定要讓項目暫停才會有贏的機會,而讓項目暫停的唯一方法就是制造或利用突發(fā)事件,把平靜的局面徹底攪亂,打破現(xiàn)有的平衡和秩序,建立新的平衡和秩序。

     經(jīng)過一番思索,小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》,以特快專遞的方式寄給了甲方的最高決策人萬總。在《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》中,小立陳述了現(xiàn)有方案的重大漏洞和以后可能產(chǎn)生的隱患,以及身邊發(fā)生過的一些真實的事故案例。

兩天之后,小立接到了萬總打來的電話,萬總表示自己已經(jīng)看過了這份報告,非常重視小立的意見,愿意與BY做一次深度的技術交流,把問題搞清楚。

專業(yè)技術,扳回一局

小立請到了公司的總工栗總,栗總是行業(yè)內(nèi)的權威人士,在交流當天,栗總深入的分析了項目工藝和控制流程,提出了對手產(chǎn)品的致命弱點,令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。事后,萬總叫停了馬上要組織的招標活動,立刻聯(lián)系栗總,請栗總幫他們重新設計方案和選型。

扭轉乾坤,順利簽單

幾天后,栗總給他們寄交了一份產(chǎn)品選型建議書,經(jīng)過甲方與設計院的反復磋商,大家一致認為新的方案更為合理,于是,徹底的推翻了原來的方案,而改采用BY公司提供的新方案。

BY公司的產(chǎn)品終于在后來的投標中擊敗競爭對手而中標。

【案例分析】

在這個案例中,小立抓住競爭對手的一個致命弱點,最后讓甲方叫停招標,從而使得甲方選擇了BY公司。

在這個過程中,總結了幾點小立為什么能夠取得成功:

1、由于公司內(nèi)部老員工的幫助,提供有效信息,經(jīng)過小立的努力分析出至關重要的一個信息,找到客戶產(chǎn)品的弱點。

2、小立起草了一份《xx項目在開關柜選型方面存在的重大隱患》,描述產(chǎn)品的重大漏洞以及在后期使用中會出現(xiàn)的隱患等信息寄給了甲方萬總。

3、在獲得甲方萬總的認同后,小立請到公司內(nèi)部權威的技術人士栗總幫忙與甲方進行一次技術交流,栗總用他專業(yè)的知識深入的分析了項目工藝和控制流程,同時提出了對手產(chǎn)品的致命弱點,令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。

4、及時擬定一份產(chǎn)品選型建議書給到甲方,經(jīng)過前期的工作,甲方不得不接受我方的方案,最終擊敗競爭對手,與我方合作。

俗話說:射人先射馬,擒賊先擒王。在銷售過程中,獲得高層的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般來說,高層決策者不參與項目,技術決策者可以行使決策權,而當高層決。

 

【案例延伸】

從以上案例中,我們?nèi)绾巫龅轿曳疆a(chǎn)品能夠滿足客戶方項目需求呢?該采取什么樣的解決方法,一起來看看。

問題一:如何讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案?

當我司產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品各有千秋時,可采取如下三種手段讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案。

手段一:先入為主。在樣品展示時,力爭率先出場;給客戶第一映像。往往第一感覺是最深刻的。

手段二:釜底抽薪。讓項目高層領導看完我司產(chǎn)品展示后,當競爭對手開始展示其樣品時,找個借口支開客戶高層領導。給對手設置障礙。

手段三:狐假虎威。當與客戶高層領導進行溝通時,趁高層領導心情愉悅的時候,問其對我司產(chǎn)品的印象。高層領導說些客套的贊譽,就將其向其他項目決策人宣導。以高層領導的態(tài)度去影響其他決策人。


問題二:如何與客戶達成共識?

達成共識的關鍵節(jié)點

達成公司的主要內(nèi)容

在采購單位的選擇上達成共識 。

 將本公司作為本次采購的唯一或主要合作方,將大力支持本公司在多家競爭中入圍 

對采購產(chǎn)品的品種,性能,技術要求達成共識。 

認可本公司的產(chǎn)品的品質(zhì)及技術性能,并依據(jù)本公司產(chǎn)品的技術參數(shù)為采購的技術標準 。

在供貨周期,付款方式,產(chǎn)品價格上達成共識 

對本次采購中的供貨周期,訂貨數(shù)量,付款方式,產(chǎn)品的價格等基本達成共識 。

在個人利益上達成共識。 

客戶決策人在個人利益私下達成共識 。

 

問題三:如何搞定客戶決策人,讓其承諾首選我司產(chǎn)品?


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