工業(yè)品營銷——工業(yè)品企業(yè)組織危機與標準化管理
點擊次數(shù)：3933發(fā)布時間：2021-6-7
許多工業(yè)品企業(yè)，面臨著項目經(jīng)理掌握著公司的大定單，挾太子以令諸侯，人在，項目在；人不在，項目無影蹤；公司承受著巨大的風(fēng)險；也有些老板喜歡自己掌握項目，比較塌實，但是加班加點，晚上1點或者2點，還沒有睡覺。放權(quán)，心理不安；不放權(quán)，自己太累，該如何放手呢？
也許，有些企業(yè)往往缺乏對營銷過程的分析，無法按照系統(tǒng)化的流程來管理自己的團隊，經(jīng)常聽到，銷售人員抱怨“技術(shù)人員能力太差，關(guān)系我都搞定了，就差技術(shù)方案，我都不知道這些技術(shù)人員成天關(guān)在公司，無法貼近客戶，太差了，搞栽了”；然而，技術(shù)人員也經(jīng)常抱怨：銷售人員一點技術(shù)不懂，如此簡單的技術(shù)問題都搞不定，都不知道怎么混的；而且動不動就讓技術(shù)人員先寫標書，寫出來的標書50%--70%都是廢標，工作一定沒有成就感。等等等等。。。。。。
以下便是常見的工業(yè)品企業(yè)組織的危機，是我們不得不面對的，企業(yè)遇到以下危機該如何解決，我們將在下面詳細分析。
第一大危機：銷售經(jīng)理掌握公司大客戶，風(fēng)險太高了，怎辦？
不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷管理人員，尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走，企業(yè)為建立營銷網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)客戶所做的各項投入全部付之東流。 它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛”和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的歸路。
案例分享：
幾個月前，我遇到一位民營企業(yè)家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業(yè)內(nèi)有非常強的知名度和影響力，從2004年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到2500萬，但是老板張總經(jīng)理向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員"背叛"自己，最終使營銷員投靠到競爭對手那里去了？”
在2005年，四川XX集團的梁總的離職曾經(jīng)轟動整個傳媒界、企業(yè)界，梁總的離職之所以得到重視，除了XX集團知名企業(yè)之外，還因為梁總的離職帶走了一批公司的骨干、公司多年積累的大客戶，使XX集團在一年當中業(yè)績下降為原來的200分之一。
梁總曾是中國手機行業(yè)的經(jīng)營奇才，在XX集團創(chuàng)造了輝煌，同時也樹立了一個高調(diào)的“手機狂人”形象。隨著XX集團手機業(yè)務(wù)的成功，梁總的事業(yè)與聲望也隨之到達頂峰。他已全面掌握XX集團手機從市場到銷售的一切業(yè)務(wù)，甚至公司的董事長也無法過問。XX集團移動銷售團隊經(jīng)常喊的口號是“XX集團必勝，XX集團手機必勝，梁總必勝！”如今“手機狂人”跟XX集團的“婚姻”徹底走到了盡頭，此后將加盟XZ集團，統(tǒng)帥XZ手機業(yè)務(wù)子公司。這宣告了梁總在XX集團過關(guān)斬將的輝煌歷史的終結(jié)。當記者求證他去XZ的傳言時，梁總可惜的說：“愿XX集團的青春常在，但XZ也將迎來新的一片陽光?！币痪淇上У碾x開，帶給XX集團幾千萬的資產(chǎn)流失，企業(yè)人才大量外出，手中掌握的客戶資源也大量掏空，無形資產(chǎn)直線下降，讓XX集團從此一蹶不振。
這種營銷人員離職帶走客戶的現(xiàn)象，可以說是比比皆是，屢見不鮮，一個人的出走對一個企業(yè)的打擊不會太大，但一個團隊的出走就會沉重打擊企業(yè)的經(jīng)營和商譽，況且?guī)ё吡斯镜拇罂蛻簦镜睦麧欀本€下滑，甚至造成公司破產(chǎn)更是重點。大家都知道在任何企業(yè)中，沒有銷售人員，一定是不行的。只有銷售人員賣出去了產(chǎn)品，企業(yè)才有資金保障，生產(chǎn)才可以正常運轉(zhuǎn)，所以銷售人員很重要。我們認為，正是因為銷售人員很重要，所以萬一他們出了問題，對企業(yè)的危害就很大，企業(yè)很可能損失的是一個銷售網(wǎng)絡(luò)，而不僅是一個人。
第二大危機：小企業(yè)靠“英雄”，但是英雄成本風(fēng)險太高；我該如何壯大呢？
“英雄”，就是職業(yè)上的老鳥級人物。老鳥級人物對企業(yè)的影響是巨大的，帕勒托定律80/20的法則告訴了我們，80%的企業(yè)利潤由20%的銷售人才創(chuàng)造出來。而20%的銷售人才在企業(yè)中被稱為“英雄”。英雄可以令企業(yè)的收入不斷提升，然而也是最危險的一批人，稍微的不注意，就會跳槽，這種風(fēng)險導(dǎo)致很多企業(yè)無法控制，致使很難往大的方面去發(fā)展去壯大。
案例分享：
３年前，我們在一家浙江WM電纜公司做培訓(xùn)時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的；其他34個銷售人員創(chuàng)造出來的業(yè)績是16%，還有的業(yè)績是老客戶的維護產(chǎn)生了11% 。
我馬上問了二句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風(fēng)險嗎？”、“34個銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績不好，你該怎辦呢？”，那個老總，頓時無語。
WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？
山東青島一家生產(chǎn)釬焊板式換熱器的企業(yè)，2005年10月，該企業(yè)的總經(jīng)理陳總在一起聊天的時候，便提到了這個問題。該公司的為首的銷售英雄小張在工業(yè)品操作上的豐富經(jīng)驗和實戰(zhàn)理論，曾針對釬焊板式換熱器的行業(yè)特征，制定了一套行之有效的區(qū)域市場突破執(zhí)行計劃，通過區(qū)域分析、區(qū)域框架定制、區(qū)域定位切入、榜樣客戶公關(guān)、持續(xù)跟進等工業(yè)品行業(yè)中針對性極強的實戰(zhàn)策略，步步為營，嚴格推進，在雙方的緊密配合和高效執(zhí)行下，短短的9個月時間，即扭轉(zhuǎn)了公司在B省市場的不利局面，將銷售引入正軌。然而公司里卻除了他和幾個銷售能力強一點的員工在工作，其他的卻一點業(yè)績都沒有。
對于釬焊板式換熱器市場，群雄逐鹿，競爭愈演愈烈，區(qū)域營銷成為企業(yè)立足市場、有效拓展銷售的“戰(zhàn)略樞紐”！在市場需要精耕細作、營銷越來越精細化的今天，如何從區(qū)域市場實現(xiàn)有效切入并突破、如何通過焦點客戶來引爆行業(yè)市場、如何實現(xiàn)區(qū)域銷量快速提升、如何實現(xiàn)弱勢行業(yè)客戶的培育引導(dǎo)、如何保證區(qū)域健康良性的運轉(zhuǎn)……成為企業(yè)區(qū)域?qū)崙?zhàn)的精髓所在，亦是市場營銷的關(guān)鍵一環(huán)！可以說：得區(qū)域者得天下！但是想得到那么大的業(yè)務(wù)單，占據(jù)市場份額，并不是一兩個銷售人員能夠完成的。面對如此困惑，陳總感到心急又無奈。
陳總深刻體會到了區(qū)域市場爭奪戰(zhàn)的激烈程度與重要性，公司定位區(qū)域市場突破策略在事實中也被證明是完全正確和及時的。但是老鳥級的人物，可望不可求。
第三大危機：項目前期，轟轟烈烈；項目后期，偃旗息鼓；我們該如何使項目柳暗花明？
“陪標”這是工業(yè)品行業(yè)比較熟悉的一個名詞。我們經(jīng)常聽到，中小企業(yè)老板說：我們企業(yè)有很多項目，期望業(yè)務(wù)人員能夠全程跟蹤一個項目，但是，總是不盡人意；或者擔(dān)心項目跟進到后期，竟然無緣無故被別人拿走了。導(dǎo)致項目前期做的工作不僅全部白費，而且竟然為別的企業(yè)作為“陪標”的對象。發(fā)生這種情況，我們該怎么辦呢？
案例分享：
2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經(jīng)理綜合素質(zhì)偏低，對技術(shù)不懂，從事電力系統(tǒng)的儀表項目營銷。
分布在全國六個區(qū)域的經(jīng)理，經(jīng)常向公司提出申請，需要售前技術(shù)部門配合，然而本部門只有３位技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)人員經(jīng)常出差，疲于奔命，趕做技術(shù)投標方案；
同時，認為比較有把握的項目，前期招標加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊！導(dǎo)致技術(shù)人成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁；
西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢？
加拿大鋁業(yè)集團一家是跨國集團公司,以市場為導(dǎo)向并在鋁業(yè)和特種包裝業(yè)居世界領(lǐng)先地位。在原鋁、鋁制品、軟包裝和特種包裝、航天應(yīng)用、鋁土采掘和氧化鋁加工方面擁有世界級的生產(chǎn)設(shè)備。今天的“加鋁”能夠通過創(chuàng)造性的方法和服務(wù)更好地滿足客戶的需要?！凹愉X”在全球55個國家運作，全球共有260家分支機構(gòu)，雇有7萬5千名員工。對客戶決策流程中涉及到的多個單位、多個部門、多個聯(lián)系人進行管理，掌握影響項目進展的多項因素，把復(fù)雜的客戶關(guān)系管理變得簡單、可控?？墒窃谥袊倪\作卻遇到多次困難，每次項目的運作的前期都能做得最好，然而就在關(guān)鍵的時候卻一頭陷入霧水；關(guān)鍵的原因是前期期望值太高，但是后面運作項目的時候卻發(fā)生問題，最大的關(guān)鍵是由于與本土化的環(huán)境理念不入，技術(shù)和服務(wù)人員都是采用的是標準的國外一套，與國內(nèi)的性質(zhì)完全不相符合，并沒有針對中國的文化進行新的深入分析，總是技術(shù)演示導(dǎo)向型。而國內(nèi)長期存在的灰色營銷，促使除了技術(shù)演示之外，還需有人情味的調(diào)味料作為潤滑劑方能才是正確的流程。
第四大危機：分工不明確，相互推諉，項目團隊如何協(xié)調(diào)呢？
一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團隊沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，當然就不會有戰(zhàn)斗力；一個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命的活力。企業(yè)進行項目銷售當中，如果造成分工不明確的局面，后果可想而知。
案例分享：
珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個全國經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦？
技術(shù)工程師是經(jīng)銷商的下屬，是直接指揮作用；
技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；
技術(shù)服務(wù)部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質(zhì)量問題；
用戶使用我們的產(chǎn)品，信息不知道；
珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？
除了上面面臨的復(fù)雜而多變的銷售網(wǎng)絡(luò)下，我們在曾經(jīng)在一家管理軟件企業(yè)咨詢時，也遇到以下這些的問題。例如上次我問到：“在座的銷售團隊成員都有2-5年的軟件銷售經(jīng)驗，且作過軟件銷售培訓(xùn)，請問貴公司的銷售流程是什么？”
對于“銷售流程”，他們都知道怎么回事，但沒有人清楚的把軟件企業(yè)的銷售流程理清。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認商機、接觸客戶、產(chǎn)品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達成協(xié)議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請客吃飯或辦展會也列為銷售流程一部分。
有銷售人員反問：“所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無法表述出來？我們只要知道就可以了啊”
我的回答是：“如果您不曉得軟件銷售流程，那么相信您也無法引導(dǎo)潛在客戶，進行正確的軟件選型，從正式立項、需求確認開始，到開始實施、正式上線的流程。更不知道你的團隊在這當中扮演的是什么角色，該如何配合一起把項目拿下來”！
有人更是一針見血的表示：“國內(nèi)的很多軟件公司，項目銷售時團隊配合分工的很少，甚至是沒有管理，稍微規(guī)模大一點的，只是大家根據(jù)以往經(jīng)驗，把任務(wù)分了分，然后便開始去與客戶進行溝通，而且銷售團隊管理也不是十分健全。這也是一個很可笑的地方，軟件企業(yè)天天在向客戶推銷所謂的先進的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在卻還是管理上的一片空白，我們熟悉客戶的管理流程，卻沒有自己的銷售團隊管理流程?！?/span>
2006年，長沙的JB公司就是因項目時分工不明確，造成企業(yè)破產(chǎn)，引人深思??！
第五大危機：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預(yù)測缺乏依據(jù)，我該如何加強管控？
工業(yè)品行業(yè)的特殊性，致使企業(yè)需要派銷售人員長期駐外生活，這就面臨的一個重要的問題：長期駐外，企業(yè)對在外的銷售人員看不見也摸不著，不比坐在辦公室里可以進行考核，要了解信息遭到屏蔽，造成管理難度加大，面對如此困惑，我們該如何處理？
案例分享：
北京ＨＹＪＱ公司華東區(qū)域的張經(jīng)理這幾天一直發(fā)愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務(wù)卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結(jié)大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報呀。
想起總經(jīng)理對自己給予的厚望，張經(jīng)理真不知道該如何向總經(jīng)理交待。其實，張經(jīng)理也有說不出的苦衷：張經(jīng)理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強，可以說，公司要想拿到預(yù)計的銷售業(yè)績是沒有很大問題的。
可是，年內(nèi)有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進的項目卻一直沒有進展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。
銷售預(yù)測怎辦？
銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結(jié)果呢？
北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？
我們再將通過下面的情景假設(shè)來了解一下銷售經(jīng)理所面臨的管理狀況。
清早，某公司銷售人員大李興沖沖地跨入辦公室，心里正打算著在晨會時間向銷售經(jīng)理匯報與某客戶銷售項目的飛躍性進展，卻猛然發(fā)現(xiàn)靜悄悄躺在自己辦公桌上的辭退通知。這紙辭退通知有如寒冬里澆下的一盆冷水，讓大李渾身冰涼。要知道，為了拿下這張訂單，大李花費了多少的時間和精力啊。大李想找經(jīng)理問個明白，卻遭到經(jīng)理“毫無進展”、“不敬業(yè)”、“吃干飯”等數(shù)落。大李遭到經(jīng)理的無端譴責(zé)，一氣之下，不加辯解便離開公司。后來，大李非常成功地應(yīng)聘成為同行業(yè)中另一家公司的銷售人員，便將這一張爭取了好久的銷售訂單帶給了新東家。
第六大危機：銷售政策制定左右為難，我們該如何制定？
一位偉大的文學(xué)家曾經(jīng)說過這樣一句話：這是最好的時代，這也是最壞的時代。任何一個銷售政策同樣如此，可以說我們作為銷售人員所面對的任何銷售政策都應(yīng)該是：這是最壞的政策，這也是最好的政策?！ ?nbsp;
所謂到哪個山唱哪個歌，達爾文的進化論同樣告訴我們：適應(yīng)即是進化。任何一個企業(yè)的銷售政策的制定，都是綜合各個方面的因素考慮制定的。作為一個銷售人員在面對銷售政策的變動時，我們所要做的是以積極的心態(tài)去面對，以積極的心態(tài)的迅速適應(yīng)，以積極的心態(tài)迅速改變?！ ?nbsp;
大凡企業(yè)銷售政策一旦制定，往往就是這個企業(yè)某一階段某一相對時間內(nèi)不會改變的政策，如果我們不能很好的面對、適應(yīng)和改變，如果我們對政策埋怨、抵觸和誤解，那么最終接受懲罰的還是自己。任何一個銷售人員都清楚，銷售政策對自己的銷售工作業(yè)績的最終達成會起到什么樣的作用。但是行業(yè)里也有一句話是確切的：經(jīng)銷商永遠做你考核的事情，決不做你希望的事情。
案例分享：
深圳LELT公司的蔣經(jīng)理最近他所面對的儀器兩個通路的上的經(jīng)銷商，一個是A，他的產(chǎn)品要經(jīng)過三個層次才能到達客戶的手中。在浙江，雖然這幾年，這個層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規(guī)范，從直銷和一級渠道有比較清晰的分界線。另一個是B經(jīng)銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。LELT公司的價格執(zhí)行比較穩(wěn)定，他們不管市場上其他商家的價格如何變化，總是進價之上加5％的利潤批發(fā)出去。而A經(jīng)銷商手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。因此，往往壓低價格，甚至是不賺錢、平進平出(產(chǎn)品)，這樣導(dǎo)致了產(chǎn)品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經(jīng)銷積極性，同時又擾亂了市場，損害了公司的利益。令蔣經(jīng)理頭疼的是，B經(jīng)銷商可不管這些，他們把責(zé)任推到了公司的身上。認為一切皆由公司的過錯所造成。兩方剩下的都是抱怨，蔣經(jīng)理為此很煩惱。他曾經(jīng)想過種種辦法，如取消對經(jīng)銷商返利的承諾。但這一招也不行，因為這些經(jīng)銷商精明得很，反正貸款在他們手上，他照樣壓低價格走貨，到時不管你答不答應(yīng)，照樣從你的貸款中把返利的錢扣回。眼看著這個問題愈演愈烈，蔣經(jīng)理可謂是心急如焚，他必須想出一個辦法來解決這個矛盾，蔣經(jīng)理該怎么辦呢?
第七大危機：新銷售員成長困難，流失率驚人，我們該如何進行銷售管理？
隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問題之一?！叭瞬攀瞧髽I(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業(yè)已為此付出了巨大代價。即使是雅虎公司也擔(dān)心微軟收購將引發(fā)公司人才流失。
案例分享：
2008年4月，廣州YL公司的陳總抱怨說：“現(xiàn)在的人太不務(wù)實，銷售經(jīng)驗也沒有，而且培養(yǎng)了一段時間后就離職，在工業(yè)品行業(yè)的銷售，沒有一兩年的磨練，還是對業(yè)務(wù)不熟的；往往在3個月里能夠留下來的新員工不多，而一個項目就算接的下來，也還過很長時間才能做的下來，有的往往一年才簽，但是很多新員工都留不下來，哎，想起來都不知該怎么辦，培養(yǎng)一個忠誠的員工，實在很困難?！?/span>
類似于陳總的困惑，相信在很多企業(yè)都會有，為什么呢？
我們再來看一段銷售人員與銷售經(jīng)理之間的對話。
情景假設(shè)：
銷售人員來到銷售經(jīng)理的辦公室。
銷售人員：經(jīng)理，我這個月怎么沒有獎金？
銷售經(jīng)理：因為你這次考核不合格。
銷售人員：為什么？
銷售經(jīng)理：沒辦法，你這個月沒有業(yè)績。
銷售人員：怎么會沒有業(yè)績？不信你看看這個。
說完銷售人員拿出一份資料遞給銷售經(jīng)理。銷售經(jīng)理看了看資料，這是銷售人員對自己正在跟進的項目的詳細記載。從資料上看，有些訂單應(yīng)該很快就可以拿下了。
銷售經(jīng)理：我承認你干得很努力，也表現(xiàn)得非常不錯，可是畢竟你還沒有拿到訂單，按照公司的獎勵政策，你是沒有資格拿到獎金的。
銷售人員：可是我馬上就能夠拿到訂單了呀。
銷售經(jīng)理：我知道。所以我相信下個月你一定能夠拿到一大筆獎金的。加油吧。
無奈，銷售人員只好悶悶不樂的離開了。
在沒有說明原因之前，要來看看工業(yè)品行業(yè)營銷的特殊性。由于行業(yè)的特殊性與快速消費品的不同，往往銷售的金額巨大，項目周期較長，有的甚至要一兩年才能完成一個項目銷售，因此，很多新的銷售人員看到時間很長，很難在短期里達到自己的期望，至此很多銷售人員在進來幾個月就匆忙離開。
第八大危機: 項目過程難以掌控，形成費用黑洞，我們該如何有效控制？
項目過程當中，少不了需要給銷售人員項目跟進當中一些費用，除了銷售人員的費用以外，還有項目對方需要的一些費用。然而，整個項目過程是難以控制的，甚至有的銷售人員也都利用這個機會向企業(yè)謊報該費用的額度，夸大項目成本的資金，從中拿回扣。遇到如此事件，我們該如何有效控制呢？
案例分享：
上海的XX自動化公司，公司業(yè)務(wù)繁多，靠銷售人員全國各地奔波，長久以來，銷售成本越來越高，然而，成本數(shù)據(jù)的歸集都倚靠手工操作進行，部門之間成本數(shù)據(jù)的交互倚靠紙介質(zhì)進行，無法進行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、查詢、分析，而且銷售人員所報的交際費用，總有能夠找出理由的上報，以項目進展的方式來忽悠企業(yè)的費用。然而項目當中除了真正所需的成本外，還會出現(xiàn)大量的未知因數(shù)。還有，企業(yè)在項目成本管理工作中面臨的一個普遍現(xiàn)象是操作流程不規(guī)范，造成了成本浪費的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自動化公司的張總因這個問題，曾咨詢過很多的管理公司，但都毫無頭緒，因為企業(yè)運作項目過程中，往往是最難控制的。
3.2 工業(yè)品企業(yè)的標準化管理
以上的八大危機是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數(shù)500強跨國企業(yè)的這些問題卻并不突出，原因何在？經(jīng)過研究，我們認為以下幾個方面十分關(guān)鍵：
第一、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫；
組建客戶管理部或市場部，其主要職責(zé)就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營銷部下屬機構(gòu)。具體工作是對客戶進行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營狀況，客戶目前的進展，潛力的項目，更進一步講也包括客戶的抱負、品行、性格、喜好、特長等等。
第二、銷售過程細分化，角色分工，團隊合作；
根據(jù)項目銷售過程來進行角色分工，一個項目不是銷售人員一個人來完成，需要有幾個節(jié)點，例如：在業(yè)績展示階段需要售前技術(shù)支持人員來配合；在需求調(diào)研與方案確認階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問來確認技術(shù)需求的可行性；在項目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項目中；在合作談判階段需要商務(wù)、財務(wù)、法律等相關(guān)人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項目后續(xù)提供支持。
這樣可以淡化銷售人員對項目的重要性，靠一個項目團隊來完成；同時，人員配置并不一定要全部到位，可以挑選重要流程來切割。
第三、建立項目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”；
“1、15、30法則”即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數(shù)；同時15天后必須再次跟進同樣的客戶進展，30天后根據(jù)詢問進展的情況來判斷這個客戶的意向性，否則就不要浪費太多的時間與精力了。
第四、建立項目型銷售過程控制系統(tǒng)；
銷售過程需要分解成為幾個標準化的階段，例如：工業(yè)品項目銷售過程為：（如下）
我們可以根據(jù)銷售過程要求銷售人員來填寫客戶進展，拜訪記錄，留下客戶信息，用來監(jiān)控項目進展，可以啟動預(yù)警的作用，同時重視項目過程，建立標準化，避免銷售人員的隨意性。
第五、營銷管理標準化；
營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學(xué)還是藝術(shù)的認識。
優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。
優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于它們做好了專業(yè)分工、培訓(xùn)和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績的“支持平臺”。
（1）在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調(diào)研員、企劃員、市場開發(fā)員、還是促銷員、培訓(xùn)員。要同時承擔(dān)這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進行嚴格的專業(yè)分工，專業(yè)化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。
（2）標準化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產(chǎn)管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發(fā)現(xiàn)共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓(xùn)，很重要的內(nèi)容就是標準作業(yè)流程。營銷人員遇到問題，總是習(xí)慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。
標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面進行深入細致研究的基礎(chǔ)上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗”與“教訓(xùn)”而編制的。它的最大優(yōu)點就是避免營銷人員反復(fù)“交學(xué)費”，避免由于營銷人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業(yè)績。
（3）營銷培訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，為了“流程分析與提升員工能力”而培訓(xùn)；
