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大客戶營銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵--誰是你的真正競爭對(duì)手

  在非洲大草原上,有一天早晨,當(dāng)太陽剛剛升起的時(shí)候,一只獅子出現(xiàn)在兩個(gè)探險(xiǎn)者的面前。兩個(gè)探險(xiǎn)者從睡夢(mèng)中驚醒,第一想到的是趕快跑,因?yàn)榕苈?,獅子一來就把他們吃掉。在奔跑中,其中一個(gè)人邊跑邊掏出鞋子來穿,另一個(gè)人對(duì)他說:“你還不快跑,穿鞋干什么?這樣你就能跑過獅子了嗎?”。這個(gè)人說:“我不用跑過獅子,能跑過你就行了?!?/span>

  這個(gè)故事我們都很熟悉,但在這里卻能隱射出一個(gè)重要的理論:對(duì)于營銷者來說,分析競爭形勢(shì)非常重要,營銷做得好與不好不是一個(gè)獨(dú)立的概念,而是與競爭者相比較的結(jié)果。

  究竟誰是真正的競爭對(duì)手呢?西南航空公司的一句名言對(duì)這個(gè)問題做了巧妙的回答。他們認(rèn)為:我們的競爭對(duì)手不是航空公司,而是鐵路上的火車和公路上的汽車。由此可見,競爭對(duì)手不僅是與你生產(chǎn)同一種產(chǎn)品、提供同類技術(shù)方案的企業(yè),還包括那些能夠提供產(chǎn)品,滿足與你相同的客戶需求的企業(yè)。有人據(jù)此提出“顧客需求才是真正的競爭對(duì)手”的觀點(diǎn),事實(shí)上,針對(duì)需求類別的競爭比同類產(chǎn)品的競爭更為激烈。以汽車銷售為例,作為奢侈品的豪華汽車,其競爭對(duì)手并不是一般的汽車,而是游艇、別墅、珠寶等其它奢侈品或收藏品。因此,從需求的視角區(qū)分競爭對(duì)手更為科學(xué)。

  競爭優(yōu)勢(shì)就是工業(yè)品營銷4要素的關(guān)鍵是指客戶有需求,同時(shí)競爭對(duì)手做不到或者競爭對(duì)手做得不如我好的領(lǐng)域。競爭優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)經(jīng)過長年積累而具備的短時(shí)間內(nèi)不容易被其它企業(yè)復(fù)制的“專長”和“特色”。這里有管理方面的,也有技術(shù)方面的,還有市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì),那么,競爭優(yōu)勢(shì)從何而來呢?概括地說,競爭優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)所具備的能力,只有苦練內(nèi)功,在管理上,技術(shù)上,市場(chǎng)上不斷積累經(jīng)驗(yàn),不斷擴(kuò)大資源的擁有量,才能逐步建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。在動(dòng)態(tài)競爭的環(huán)境下,企業(yè)應(yīng)該及時(shí)調(diào)整競爭戰(zhàn)略,使自己的競爭優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)化,避免被模仿和趕超。

  簡單地來說,我們通常使用SWOT分析法來進(jìn)行競爭力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫。SWOT分析實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。企業(yè)在進(jìn)行一項(xiàng)營銷決策時(shí),運(yùn)用SWOT矩陣可以分析此項(xiàng)業(yè)務(wù)是否會(huì)充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處,以趨利避害,化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì),化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。同時(shí),也使自己的公司知道該從學(xué)習(xí)什么來面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆,從而降低公司的營銷和投資風(fēng)險(xiǎn)。

  凡是有市場(chǎng)存在的領(lǐng)域,就會(huì)有競爭,就會(huì)有競爭對(duì)手。目前,競爭對(duì)手分析已成為營銷中最熱門的領(lǐng)域,因?yàn)樗兄谄髽I(yè)管理者更好地認(rèn)清形勢(shì),從而減少意外情況的發(fā)生,提高每一步?jīng)Q策成功的把握。

分析競爭對(duì)手分析主要是明確以下幾個(gè)問題:

1、主要競爭者是誰?

2、他們的公司規(guī)模如何?

3、他們的產(chǎn)品目標(biāo)是什么?

4、他們未來有何行動(dòng)打算?

5、為達(dá)到目標(biāo),他們都運(yùn)用了哪些戰(zhàn)略?

6、現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中的力量對(duì)比如何?

7、在顧客心目中,彼此的差異性如何?

8、自己的優(yōu)勢(shì)定位在哪里?

通過這些問題的解答,我們可以大致找到分析競爭對(duì)手的思路。一般而言,競爭對(duì)手可以分為三類:

  直接競爭對(duì)手。這些和本公司營銷同樣的產(chǎn)品,滿足同一目標(biāo)市場(chǎng)的需求。如對(duì)于福特公司來說,其直接競爭對(duì)手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。 平行競爭對(duì)手。這些公司的業(yè)務(wù)和本公司的業(yè)務(wù)基本相同,但他們并不構(gòu)成和本公司的直接競爭。比如說,對(duì)于北京的服務(wù)公司來說,位于上海的服務(wù)公司就是其平行競爭對(duì)手。這類公司不直接構(gòu)成競爭,但可以成為學(xué)習(xí)改進(jìn)的樣板。 潛在競爭對(duì)手。指可能與本企業(yè)爭奪同一目標(biāo)顧客的競爭對(duì)手,如對(duì)西南航空而言,舒適的快速列車也屬于其競爭對(duì)手。

  對(duì)于全球市場(chǎng)不同的競爭對(duì)手,企業(yè)的大客戶營銷戰(zhàn)略也應(yīng)有所變化。就如GE:

  GE,將綠色視為責(zé)任會(huì)束縛企業(yè)的眼界,將綠色視為商業(yè)機(jī)會(huì)能夠帶來更廣闊的想象空間和創(chuàng)造性是他們新的大客戶營銷戰(zhàn)略。將夢(mèng)想變成市場(chǎng),是GE創(chuàng)始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲,通過不斷“把美好的東西帶給人類”,他成為了所在時(shí)代最成功的商人。伊梅爾特說服了GE公司上下,“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃講述了一個(gè)如此熟悉的故事:GE的命運(yùn)將取決于它是否有能力創(chuàng)造新的技術(shù),從而改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕罘绞?,?chuàng)造一個(gè)更美好的未來--例如,經(jīng)濟(jì)增長完全可以脫離溫室氣體排放的增長。

  伊梅爾特也許是個(gè)理想主義者,但絕對(duì)是個(gè)很務(wù)實(shí)的理想主義者。這從他親自宣讀的“綠色創(chuàng)想”的四項(xiàng)目標(biāo)中就能看出:用于研究清潔技術(shù)的經(jīng)費(fèi)從2005年的7億美元增加到2010年的15億美元,到2010年至少收入綠金200億美元,減少公司運(yùn)營中的溫室氣體排放,增加企業(yè)公民行為的透明度。

  投入多少,回報(bào)多少,何時(shí)實(shí)現(xiàn)--“綠色創(chuàng)想”確實(shí)是個(gè)毫不含糊的商業(yè)計(jì)劃。正如伊梅爾特在很多場(chǎng)合不斷重復(fù)的“green is green”(綠色就是美鈔),綠色技術(shù)必須展現(xiàn)自己的商業(yè)魅力。要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略,第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”,轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕?、易理解,便于進(jìn)行管理和銷售的“產(chǎn)品價(jià)值”。

  俗話說,企業(yè)從不管理沒辦法測(cè)量的東西。因?yàn)槿绻荒芰炕蓴?shù)字和指標(biāo),就沒辦法制定目標(biāo),進(jìn)行監(jiān)測(cè),統(tǒng)計(jì)結(jié)果,管理者就無處著手。這條原理并不只對(duì)管理者有效,有時(shí)候顧客也有同樣的需要,一款被稱為綠色產(chǎn)品的東西到底有多“綠”?或是兩款產(chǎn)品誰更“綠”?不是技術(shù)專家的人常常很難理解其中的奧妙。要想把綠色產(chǎn)品銷售出去,GE必須把產(chǎn)品具有的環(huán)境效益,變得像“發(fā)電多少千瓦”或是“發(fā)動(dòng)機(jī)每分鐘多少轉(zhuǎn)”一樣一目了然。孰是孰非,GE的大客戶營銷戰(zhàn)略讓我們看到了新的一面。

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