大客戶十大渠道攻略之凌波微步
點(diǎn)擊次數(shù)：2088發(fā)布時(shí)間：2023-7-20 13:41:10
前文所講述的是進(jìn)攻戰(zhàn)法，追求的“戰(zhàn)無(wú)不勝”。本文重點(diǎn)論述防守之道，講究“穩(wěn)如泰山”在大客戶的營(yíng)銷工作中，許多營(yíng)銷人員喜歡“攻城拔寨”，喜歡那份酣暢淋漓的痛快和成就感。但不會(huì)守，只會(huì)攻；難免就會(huì)顧此失彼，得不償失。營(yíng)銷管控所追求的是“攻守平衡”。先守住自己的領(lǐng)地，再尋求機(jī)會(huì)去擴(kuò)展。如果后院起火，前方必遭慘敗。所以進(jìn)攻與防守同樣重要。
一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)好比一支足球?qū)?。一支頂?jí)的足球隊(duì)都在強(qiáng)調(diào)全攻全守，攻守平衡。球隊(duì)每個(gè)隊(duì)員既有職能上的分工，但都參與場(chǎng)上的防守與進(jìn)攻。我們不妨分析一下世界頂級(jí)足球俱樂部巴薩隊(duì)。巴薩隊(duì)一般采用四三三隊(duì)形，每個(gè)位置的球員都有明確的分工。后衛(wèi)線以防守為主，避免失球。但左后衛(wèi)，右后衛(wèi)往往告訴插上助攻。在左后衛(wèi)或右后衛(wèi)助攻時(shí)，左前衛(wèi)或右前衛(wèi)就迅速補(bǔ)位。后腰介于攻守之間。在進(jìn)攻中，積極組織；在防守時(shí)，建立起一道屏障。左前衛(wèi)和右前衛(wèi)一是對(duì)前后場(chǎng)的銜接，二既是攻擊的發(fā)起點(diǎn)，后是防守時(shí)的第一道屏障。鋒線人員主要是進(jìn)攻。但一旦失手，就會(huì)就地回?fù)?。延緩?duì)方的進(jìn)攻速度。
從球隊(duì)的巧妙布陣中，可以對(duì)我們有如下啟發(fā)。
一 內(nèi)部扎實(shí)籬笆，外部摧枯拉朽。
工業(yè)品企業(yè)在制定定營(yíng)銷策略時(shí)，當(dāng)追求內(nèi)部間的攻守平衡。這就需要在營(yíng)銷管理部分之間形成明確的分工，兼顧著攻與守的職能。
這就需要企業(yè)建立起市場(chǎng)為導(dǎo)向的大客戶策略。將生產(chǎn)，技術(shù)信息，服務(wù)等部門與銷售何為一起，共同參與企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。并在工作職責(zé)上進(jìn)行明確的分工。使得企業(yè)在對(duì)大客戶的爭(zhēng)奪中，攻與守的能力都超越對(duì)手。方能提升企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷力。
二 以體系來管控過程，以崗位來界定職能。
不能建立有效的顧客關(guān)系管理體系和銷售流程管理，銷售上只重結(jié)果不重過程，銷售員單兵作戰(zhàn)，攻守兩端難免失衡。以其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來確定工作目標(biāo)；以目標(biāo)達(dá)成來分解工作流程，以工作流程來調(diào)兵遣將。整個(gè)營(yíng)銷工作成為環(huán)環(huán)相扣的管理體系。方能彰顯出企業(yè)整體戰(zhàn)斗力。
三 進(jìn)攻時(shí)從后方發(fā)起，防守時(shí)在前沿阻擊。
工業(yè)品對(duì)銷售資源的爭(zhēng)奪的戰(zhàn)爭(zhēng)中，進(jìn)攻與防守都需要有層次性。在進(jìn)攻時(shí)中心開花，在防守時(shí)層層阻擊。這種立體化的進(jìn)攻與防守的模式為現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)所推從。單靠一兩個(gè)的進(jìn)攻，力度低，火力不夠猛；但靠幾個(gè)人的防守，就過于薄弱。對(duì)手攻破一點(diǎn)，就會(huì)全線崩潰。
四 在進(jìn)攻與防守的兩條線上，需確立一個(gè)核心。
在巴薩的球隊(duì)力，哈維是防守的核心，梅西是進(jìn)攻的核心。有了這兩個(gè)中心，其他的隊(duì)員就會(huì)圍繞核心在展開。確立核心的目的在于：在進(jìn)攻或防守中容易快速統(tǒng)一各人的思想，統(tǒng)一布置。方能起到良好的效果。
三國(guó)·魏·曹植《洛神賦》：“凌波微步，羅襪生塵。”原意是形容洛神體態(tài)輕盈，浮動(dòng)于水波之上，緩緩行走。在金庸先生的筆下，將“凌波微步”描繪成一門精妙武功。該功夫雖不能傷人，但能保命
“凌波微步”之招的訣竅在于：不斷改變自身位置；擾亂對(duì)手；讓對(duì)手找不到攻擊的作力點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)用中，不斷改變企業(yè)維系大客戶的手段和方法；讓對(duì)手難以找到下手的機(jī)會(huì)。
案例：
一 背景：
2001年3月初，國(guó)內(nèi)第五大電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。因此鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分。準(zhǔn)備產(chǎn)于鐵通一號(hào)工程的各個(gè)廠家無(wú)不倍加重視。
“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)。作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。
華為公司憑借著技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)以及華為品牌在國(guó)內(nèi)的影響力，順利拿下了第一期工程，占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。一年后，第二期工程即將開始。華為公司信心滿滿。在電訊領(lǐng)域，華為一枝獨(dú)秀，并占有先機(jī)。再接再厲拿下第二期工程，當(dāng)在情理之中。但事實(shí)并不如想象得那么樂觀
在第二期的招牌前夕，A公司和B公司橫空出世，來勢(shì)洶洶。力爭(zhēng)在第二次招標(biāo)中，與華為公司一決勝負(fù)。
華為公司的設(shè)備在第一期使用后，客戶的反映平平。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢(shì)。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。相比之下B公司對(duì)華為的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
二 對(duì)手的進(jìn)攻手段：
1 B公司壓低自己的產(chǎn)品價(jià)格。比華為的報(bào)價(jià)低15%。以此來取得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。并且通過鐵道部高層向下施壓。
2 利用于J省鐵通的關(guān)系，與設(shè)備部，技術(shù)部，工程部等各部門聯(lián)絡(luò)感情。讓這幾個(gè)部門聯(lián)合上書，反映華為設(shè)備不穩(wěn)定，多次出現(xiàn)質(zhì)量事故。以此逼迫高層采購(gòu)其他公司的設(shè)備
3 利用鐵道部持有B公司股份這一優(yōu)勢(shì)，建議鐵通公司與B公司建立起經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。以此成為鐵通的永久供應(yīng)商。
B公司的三把斧，頓時(shí)讓華為公司與鐵通之間的關(guān)系變得搖擺不定。形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，對(duì)華為極為不利。
三 華為的防守和進(jìn)攻策略：
（一） 防守策略：讓對(duì)手迷惑方向，找不到攻擊點(diǎn)。
（1）擾亂視聽。華為放出風(fēng)去。鑒于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手捏造事實(shí)，肆意誹謗對(duì)手；采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。華為公司將退出鐵通的第二次招標(biāo)。
（2）打大心理戰(zhàn)。華為通過安插在鐵通的線人向鐵通高層宣稱：B公司的設(shè)備與華為的第一期設(shè)備不兼容。如果第二期采用B公司的設(shè)備，那將無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)。
（3）防守效果：讓對(duì)手自亂陣腳，疲于應(yīng)付。
華為打出這兩張牌后，B公司很快就得到了錯(cuò)誤的判斷。認(rèn)為華為公司在利用技術(shù)上的壁壘要要挾鐵通公司。于是迅速成立了專家小組，以解決B公司設(shè)備于華為公司設(shè)備兼容的問題。同時(shí)讓銷售部分收集有關(guān)華為設(shè)備質(zhì)量不穩(wěn)定的證據(jù)。
（二）進(jìn)攻策略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，鉗制對(duì)手。
（1）組織有關(guān)專家，成立技術(shù)培訓(xùn)組。幫助鐵通的技術(shù)部門和設(shè)備維護(hù)部門進(jìn)行培訓(xùn)。以解決因使用或維護(hù)不當(dāng)而造成的技術(shù)故障。通過培訓(xùn)提升了鐵通技術(shù)部門和維護(hù)部門員工的能力和水平。對(duì)培訓(xùn)合格的員工，華為公司頒發(fā)技術(shù)專家證書。讓受培訓(xùn)的員工受益匪淺。
（2）委托專業(yè)的公司對(duì)鐵通的基礎(chǔ)市場(chǎng)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)。探討鐵通未來如何經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)化和目標(biāo)客戶分析。對(duì)市場(chǎng)和銷售人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。以幫助鐵通公司迅速打破聯(lián)通和移動(dòng)的封鎖。銷售業(yè)績(jī)有顯著提高。
（3）利用華為在L省建立新的生產(chǎn)基地的良機(jī)；華為老總約請(qǐng)了L省副省長(zhǎng)和鐵通公司總裁。在L省副省長(zhǎng)的主持下，兩位老總共同商討戰(zhàn)略協(xié)作共同發(fā)展大計(jì)。
（4）攻擊對(duì)手的軟肋：華為技術(shù)人員在對(duì)鐵通員工培訓(xùn)過程中。發(fā)現(xiàn)了使用的B公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能（事實(shí)上B公司的新設(shè)備未必存在此問題），所以與中國(guó)電信間的結(jié)算只能完全由中國(guó)電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬(wàn)元。于是華為技術(shù)人員進(jìn)一步尋問鐵通高層管理：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬(wàn)的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬(wàn)門、幾百萬(wàn)門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢？”一句話頓時(shí)使鐵通管理高層感到了問題的嚴(yán)重性。
（5）有條件讓步，一箭雙雕。華為公司不失時(shí)機(jī)提出了優(yōu)惠條件：如果鐵通購(gòu)買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬(wàn)門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中華為公司還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。客戶訂購(gòu)的三十幾萬(wàn)門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，。以此來化解華為設(shè)備價(jià)格過高的劣勢(shì)。
四 最終結(jié)果：
由于對(duì)手忙于證明自己公司設(shè)備能與華為設(shè)備兼容，等B公司拿出充分的檢測(cè)證據(jù)時(shí)。二期工程的招標(biāo)就開始了。華為公司不出意外地中標(biāo)。拿到了一個(gè)多億的訂單。而B公司至今還在納悶當(dāng)初輸在那里？
“凌波微步”在實(shí)際運(yùn)用中與《孫子兵法》中的“明修棧道暗度陳倉(cāng)”有異曲同工處。華為公司面對(duì)B公司來勢(shì)洶洶的進(jìn)攻一是示弱。以退出招標(biāo)來迷惑對(duì)手。讓對(duì)手以為華為不堪一擊，失去警惕。二是以兩家公司設(shè)備不兼容，來轉(zhuǎn)移對(duì)方的視線。讓對(duì)方忙于應(yīng)付之時(shí)，在痛下殺招。
在整個(gè)交鋒中，華為一直未與B公司正面相當(dāng)。卻巧妙化解對(duì)手的種種攻勢(shì)。戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)都是充滿著陰謀，但最終憑借的還是實(shí)力。當(dāng)年的楚漢相爭(zhēng)，楚霸王是百戰(zhàn)百勝，而劉邦卻是屢戰(zhàn)屢敗。但最后一戰(zhàn)卻逼得項(xiàng)羽烏江自刎。
企業(yè)相爭(zhēng)，并不需要追求一時(shí)一地的得失；需要站在戰(zhàn)略的高度，去謀取全局的勝利。這就是“凌波微步”之招所追求的效果。
