小企業(yè)變大的邏輯
點擊次數：4662發(fā)布時間：2019-7-23 13:13:06
現在，互聯網、自媒體、管理圈都在講，小企業(yè)要重機制、大企業(yè)要靠管理……諸如此類的句式很多，言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非所講，要想成為大企業(yè)，必須按照大企業(yè)的方式去思考。如果小企業(yè)永遠按照小企業(yè)的方式玩，它怎么能夠成為大企業(yè)?這其中包含了一個很關鍵的命題，即我們怎么做到在企業(yè)小的時候，讓它懂得大企業(yè)的方式，不因為管理方式而限制它成長為大企業(yè)。
管理是成長最持久的動力，現在的企業(yè)賺錢，一般賺三份錢。
一是風口利潤。
你必須進入一個需求遠遠大于供給的市場，這時候有風口利潤可賺。所以雷軍說，企業(yè)到風口上，豬就會飛起來。企業(yè)站在風口上的時候，增長很快、賺錢也很快。多數成為大企業(yè)的企業(yè)，都是在某個時期進入了風口。
二是經營利潤。
中國最好的煙葉產在兩個地方，其中一個地方就是云南。褚時健非常了解云南的土壤，所以在改革開放初期，就和當地的煙農鎖定了長期的合同關系，通過“公司+農戶”的方式，控制了最好的煙葉。別的煙草企業(yè)都需要從云南進煙葉。紅塔在經營上的布局能夠拿到關鍵利潤，所以經營利潤可以掩蓋管理效率的不足。
三是管理利潤。
以汽車行業(yè)為例。這個行業(yè)有什么風口利潤可賺嗎?其實已經很穩(wěn)定了，大風口已經沒有了。像大眾、通用、豐田，品牌差不多，核心技術上相差無幾，經營拼得也很難，那就只有拼管理利潤。在管理上，如何讓我的單車成本比你低?一輛車的價格我和你一樣，但是我的成本低，我就賺錢多，這就是豐田的厲害之處。
企業(yè)賺的三份錢中，如果有了風口利潤，是可以掩蓋經營和管理的不足;有了經營利潤，可以掩蓋管理上的不足。利潤也有層次高低之分，華為的管理能力強，它跟小米企業(yè)玩的時候，沒看清楚小米的打法時，小米就很厲害;當熟悉了小米的經營套路的時候，就采用類似的打法，從而將競爭引向拼管理效率。每個行業(yè)最后都要趨于穩(wěn)定，最終還是要拼管理，所以說，管理是企業(yè)成長最持久的動力。
大企業(yè)遵循三個內在邏輯，在工業(yè)時代，大企業(yè)遵循三個內在邏輯：業(yè)務標準化、人才專業(yè)化、管理職業(yè)化。
第一，業(yè)務標準化。這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業(yè)，“大市場+大規(guī)模分銷+大規(guī)模生產”，這是它在業(yè)務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業(yè)，沒有一個大企業(yè)是由一堆小市場堆起來的。大市場為大規(guī)模銷售提供了條件，大規(guī)模銷售的另一個條件是大規(guī)模生產。因為你要擴大銷售，所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。而大規(guī)模生產能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業(yè)務邏輯到現在互聯網也沒有顛覆。
由此可以也得出一個組織上的邏輯—業(yè)務標準化。沒有標準化就沒有規(guī)?；?，這是工業(yè)時代留下的一個管理原理。標準化是規(guī)?；幕A，也是組織協作的基礎。沒有標準化就沒有協作，無論我們將來做分布式也好、生態(tài)鏈也好，還是做平臺+項目的組織形式也好，內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。
第二，人才專業(yè)化。企業(yè)要想做大，必須資源獲取簡單，如果企業(yè)在做大的過程中，有某一類資源很難獲得，就永遠會卡著它的增長速度。這條原理和第一條原理緊密聯系，業(yè)務標準化，使得企業(yè)可以更簡單便捷地獲得專業(yè)化的人力資源，同時為大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業(yè)化就很難獲得人才。有的企業(yè)，提拔人到中年的45歲的總經理，還猶豫再三，還要培訓，還要老板扶上馬走一程，這說明你的業(yè)務太復雜，人才不能專業(yè)化，成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業(yè)，一個85后的33歲的人，就提拔成為淘寶的總經理，可見淘寶內部人才成長遠快于傳統企業(yè)。這其中暗藏著大企業(yè)的邏輯。
第三，管理職業(yè)化。福特創(chuàng)造了大規(guī)模生產，但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業(yè)化問題，在業(yè)務出現瓶頸時，新業(yè)務卻發(fā)育不出來。他限制了自己，沒有解決企業(yè)家個人的障礙。斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業(yè)如何建立事業(yè)部，如何復制新業(yè)務;二是管理怎樣職業(yè)化，一個企業(yè)家怎樣帶著職業(yè)化的團隊把業(yè)務做起來。斯隆打敗福特，實質是一群人打敗一個人的戰(zhàn)爭，因為管理職業(yè)化之后，組織復制簡單，企業(yè)就能快速壯大發(fā)展。
工業(yè)時代遺留下來的無非就是這三條原理?；ヂ摼W生態(tài)下，不用一個一個案例推敲，大量的管理還是圍繞這三條來做的。以華為為例：1996年以后，在華為完成二次創(chuàng)業(yè)的過程中，一直沿著這個思路走，進行了三個業(yè)務過程的梳理，其實就是實現業(yè)務流程化和標準化。同時，人力資源管理的核心是實現管理職業(yè)化和人才專業(yè)化?，F在企業(yè)學習華為，開始學它的任職資格、薪酬系統，而任正非當年的講話，一直強調的是管理職業(yè)化和人才專業(yè)化，當時華為在人力資源管理上導入的4P模式，包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業(yè)訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業(yè)化路線，按照業(yè)務標準化的要求讓人來滿足職位要求。
華為的人力資源在1998年時做完了4P，當時做得不夠徹底。在以后數年里不斷深化這個體系，讓員工在工作模板化的基礎上，培訓推動+標準牽引，一步一步上臺階，從初做者到有經驗者，最終一步步成長為領導者或者專家，達到職業(yè)化標準(包括資格標準和行為標準)。華為人力資源管理深化的核心是引導“專業(yè)化與職業(yè)化”。可以說，從早期引入英國任職系統，到給員工建立職業(yè)化通路，華為選擇的道路，暗藏著它走向大企業(yè)的邏輯。
小企業(yè)遵循三個內在邏輯
為什么大多數企業(yè)都跨越不過去，成長不起來?最重要的原因是，企業(yè)沒有找到對的方式，才沒有跨越過去。大量的企業(yè)是小企業(yè)，小企業(yè)的管理方式是什么?大致也有三條：
第一，服務定制化。
小企業(yè)的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什么我給什么，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業(yè)的瓶頸，因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。華為請IBM提供咨詢，IBM說除非你不想做大企業(yè)，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，實現業(yè)務標準化，解決的就是這個問題。
第二，用人灰度化。
小企業(yè)認為資源就是財富，所以遷就個人。發(fā)現某個人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設計職務、工作。小企業(yè)的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業(yè)永遠做不大。
第三，管理機制化。
做咨詢時，你跟小企業(yè)說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經營大于管理，它就更高興了，就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產用計件制，研發(fā)也搞提成，等等
機制先于管理，機制是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業(yè)的水準。管理過于簡單，追求極致的簡單是小企業(yè)的方式。沒有機制，管理無效，我們也無法通過機制的方式協調很多事，況且在企業(yè)內部，不是什么事情都可以用機制協調。它必須借助于管理的手段推進。
小企業(yè)一定要有成長思維，小企業(yè)面臨著一個悖論：管理上如果向大企業(yè)看齊，成本就會很高，但一味按照小企業(yè)的方式去做，它就長不大。如果一個小企業(yè)想做大，想成為大企業(yè)，應該怎么做?一定要有成長思維。
首先，以未來視角，在現實當中妥協。成長思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時，彭老師他們就給華為提了一個解決方案：廢除提成制，啟用業(yè)績評價體系。1994年以后，華為就沒有提成制了。當年的KPI顯示，一個業(yè)務員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%，其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源于任正非的未來導向思維。他認為，評價一定是基于戰(zhàn)略的，搞提成制其實等同于降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識，我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。當年華為基于戰(zhàn)略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評價體系。華為一直是按照未來導向，同時基于現實的條件一版一版迭代。
我們給企業(yè)做顧問時，會設計一個方案給它，但其實這個方案不是最重要的，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達到什么狀態(tài)，現在這個方案只是向現實條件妥協的狀態(tài)，我們要放眼未來往前走?，F在很多企業(yè)遇到的麻煩，是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機制，搭一個平臺，讓別人都干，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態(tài)，但這個狀態(tài)其實不可能存在。企業(yè)有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這才是以未來視角引領現實。
其次，以動態(tài)的視角，在滾動中迭代。沒有一成不變的方案，比如華為的價值觀所推崇的奮斗者，其識別的標準是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮斗者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮斗者的標準很簡單：誰買公司的股權誰就是奮斗者。你敢把錢砸在這里就是奮斗者，就是公司的命運共同體。后來華為遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮斗者的象征了，新的識別標準變成了無條件加班。華為奮斗者的標準是在現實當中動態(tài)調整的。
成長思維是一種不斷反思和改進的狀態(tài)。作為一個小企業(yè)，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統，否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。從這個角度看，成長思維中包含著變革的思維。下圖是華為變革的系統架構，可以看出，華為強大的變革基因所推動的迭代更新。
其實在小企業(yè)的狀態(tài)下，很難預見到何時能成為一個大企業(yè)，前面提到的數據已經說明成為大企業(yè)是小概率事件。但是一旦發(fā)現大的機會來了，風口來了，你提前站在那里了，怎么辦?你要變革，要有走向大企業(yè)的方式。所以在我們的企業(yè)成長模型里，創(chuàng)業(yè)階段到機會成長階段，變革的要點是活下去。
不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，少部分企業(yè)遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時的變革，從而走向一個大企業(yè)?變革很重要，變革過程中，組織怎么保證，機制上怎么建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎，這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統為視角，用專業(yè)的方法去做，即使在操作過程中專業(yè)必須向現實打一點折扣，做一點妥協，它仍然會有效地推動企業(yè)成長。
