抓大放小，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
點(diǎn)擊次數(shù)：8357發(fā)布時間：2011-9-27
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工業(yè)品企業(yè)為了賺錢更多的利潤，會同時做各種產(chǎn)品。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)就該抓大放小，適當(dāng)?shù)刈鲆幌聹p法，放棄部分盈利弱的產(chǎn)品，主抓企業(yè)的重要產(chǎn)品。同時調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，往利潤高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。只有這樣，才能將企業(yè)從困境中拯救出來，度過危機(jī)。
一般而言，企業(yè)有以下五種轉(zhuǎn)型方式：
1. 從外銷到內(nèi)銷
在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)可以開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。比如我國“兩頭在外”的光伏企業(yè)，大部分產(chǎn)品都銷往歐美市場，如今美國已對我國光伏產(chǎn)品提出雙反，歐盟也在考慮提起雙反，中國的光伏企業(yè)只能寄托于打開國內(nèi)市場。
2. 從代工到自主品牌
中國大部分的制造企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，這種勞動密集型企業(yè)是最早出現(xiàn)倒閉的。中國出口加工制造企業(yè)由于過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。
雖然經(jīng)營自主品牌前期需要大量投入時間和大量資金，需要建立研發(fā)能力，需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對于投入回報也具有很大的不確定性，但企業(yè)如果不向自主品牌轉(zhuǎn)型，等待他們的只有滅亡。
3. 從低端到高端
從低端向高端升級，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級，對于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強(qiáng)都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率，同時也是開拓新市場機(jī)會的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計、銷售物流升級(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，更是中國企業(yè)突破危機(jī)，長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。
4. 從制造到服務(wù)
制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計、后端的銷售和物流是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。
單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。
從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點(diǎn)，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。
5. 從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理
企業(yè)過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時談到“那年的收入又增長了70%，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了?！?/span>
然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現(xiàn)在是很難掙錢”。
精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。
CEO們提到，現(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平，提高經(jīng)營績效的有效手段。相當(dāng)多的CEO表示應(yīng)加大投入、充分利用信息化手段，推動經(jīng)營管理的變革，提升企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平。
成功案例：青島建設(shè)集團(tuán) 精細(xì)化管理創(chuàng)造效益
青島建設(shè)集團(tuán)股份公司(簡稱青建集團(tuán))成立于1952年，業(yè)務(wù)范圍涉及工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等。在工程承包方面，青建集團(tuán)承建了奧運(yùn)場館、機(jī)場、會展中心、大劇院等一大批標(biāo)志性建筑和重點(diǎn)工程；在地產(chǎn)方面，青建集團(tuán)在青島、濟(jì)南、北京、沈陽等國內(nèi)十幾個城市以及新加坡等海外國家開發(fā)商業(yè)和住宅地產(chǎn)。2007年青建集團(tuán)的營業(yè)額為111億元。
工程建筑是典型的資金密集型行業(yè)，每個運(yùn)行的項目都沉淀著大量的資金，由于項目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風(fēng)險也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團(tuán)像其他大多數(shù)工程建筑企業(yè)一樣，在管理上屬于粗放式運(yùn)營。除了資金管控問題之外，青建集團(tuán)難以動態(tài)地管理工程項目建設(shè)，無法在動態(tài)分析每個項目的成本和盈利的基礎(chǔ)上及時地進(jìn)行決策。
具體而言，青建集團(tuán)：
(1)因為沒有統(tǒng)一的財務(wù)核算平臺，因此沒有辦法實施掌握集團(tuán)的資金使用情況，避免資金風(fēng)險；
(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持，因此導(dǎo)致信息的滯后和失真，遇到客戶方設(shè)計變更無法做到快速有效應(yīng)對；
(3)項目過程管理落后，導(dǎo)致工程項目在分析考核、過程管理、技術(shù)文檔、合同、供應(yīng)商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項目之間的經(jīng)驗拷貝和項目知識的管理，因此影響到項目的快速擴(kuò)展和運(yùn)行；
(4)對項目進(jìn)度、成本和資金難以有效地進(jìn)行預(yù)算和監(jiān)控；各業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)不能共享，未能作到協(xié)同作戰(zhàn)； 在信息管理系統(tǒng)的支持下，青建集團(tuán)應(yīng)用了集中財務(wù)的管理模式，并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下，青建集團(tuán)
(1)通過建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，實時監(jiān)控所有公司的財務(wù)狀況；
(2)實現(xiàn)全面預(yù)算管理，事前計劃、事中控制企業(yè)運(yùn)營；
(3)實現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務(wù)成本；
(4)建立項目管理集成應(yīng)用平臺，實現(xiàn)工程建設(shè)項目全過程管理的集成應(yīng)用；
(5)建立企業(yè)內(nèi)部的辦公自動化平臺及人力資源系統(tǒng)。
精細(xì)化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務(wù)管理模式下，青建集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的所有支出由集團(tuán)資金中心嚴(yán)格按照資金預(yù)算、通過銀企直聯(lián)平臺統(tǒng)一對外支付。這種集中財務(wù)模式有效地加快了資金流動，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風(fēng)險。
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