【案例分享】失去了方向標(biāo)，該如何是好？
點(diǎn)擊次數(shù)：6441發(fā)布時(shí)間：2018-7-16 13:27:57
案例前言
項(xiàng)目立項(xiàng)的關(guān)鍵是項(xiàng)目的取舍和分類。選擇出價(jià)值大，成功概率高的項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，將有限的資源和人力放在有把握的項(xiàng)目上。有舍方有得，切忌“拉到籃子里就是菜”。
案例背景
我司與廣州二汽合作應(yīng)該是多次合作了，但是我們想做獨(dú)家銷售。由于2014年8月，廣州二汽零部件招標(biāo)，我公司中標(biāo)第二標(biāo)，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標(biāo)為廣州通達(dá)，當(dāng)時(shí)廣州通達(dá)找到代理商是廣州思創(chuàng)，思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司。我也多次去找廣州二汽協(xié)商，羅經(jīng)理答應(yīng)再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品，今年7月，羅經(jīng)理辭職，新來的王經(jīng)理以前不認(rèn)識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。后續(xù)工作該怎么進(jìn)行？
組織架構(gòu)
【小批量使用】
2012年我們產(chǎn)品在廣州二汽通過修理廠陳廠長和技術(shù)部羅經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了改裝兩臺車，經(jīng)過近一年的考察，我司產(chǎn)品使用效果良好，達(dá)到了控溫節(jié)油的效果，我與陳廠長和羅經(jīng)理關(guān)系甚好。
2013年7月，廣州二汽直接點(diǎn)單50臺車安裝我司ATS，25臺宇通車，25臺大金龍，車輛運(yùn)行過程中，宇通當(dāng)時(shí)采用的無刷風(fēng)機(jī)，故障率比較低，而且油耗數(shù)據(jù)比較理想，大金龍車安裝的是有刷風(fēng)機(jī)，且散熱能力勉強(qiáng)夠用。
經(jīng)過幾個(gè)月的運(yùn)行，大金龍車經(jīng)常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象，后期經(jīng)過技術(shù)整改，基本解決高溫問題，但油耗較高。
2014年8月，廣州二汽零部件招標(biāo)，我公司中標(biāo)第二標(biāo)，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝ATS的20%份額，第一標(biāo)為廣州通達(dá)，當(dāng)時(shí)廣州通達(dá)找到代理商是廣州思創(chuàng)，思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司，主要做信息化，通達(dá)占思創(chuàng)的49%股份，不參與思創(chuàng)經(jīng)營，簽訂合同后，廣州二汽購買了兩批安裝ATS的車輛，均安裝的廣州通達(dá)產(chǎn)品，我也多次去找廣州二汽協(xié)商，羅經(jīng)理答應(yīng)再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品。
【關(guān)鍵人忽然離職，給我方不利】
今年7月，羅經(jīng)理辭職，新來的王經(jīng)理以前不認(rèn)識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。
案例分析
從以上案例分析，前期由于得到陳廠長和羅經(jīng)理的幫助，我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的，而且最后能幫助我司的關(guān)鍵人羅經(jīng)理也離職了，這樣等于失去了一個(gè)臂膀，在這個(gè)環(huán)節(jié)中處于項(xiàng)目立項(xiàng)階段。因?yàn)樵谶@些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購信息，有效信息不完整，不能夠立項(xiàng)通過。
案例延伸
在項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，我們?nèi)绾沃贫ㄓ行У男袆臃桨?，讓在后續(xù)階段中起到重要作用。
方法一：如何進(jìn)行客戶的組織結(jié)構(gòu)分析？
1、《客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖》應(yīng)包括以下幾個(gè)部分：
客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖，如果有關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門的話應(yīng)該把關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來；
重要決策小組成員的立場、角色、性格；
客戶決策小組內(nèi)部的派系分析；
2、采購決策小組成員在項(xiàng)目決策中扮演的角色分析：
決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，詳細(xì)定義如下：
決策者：對項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪，比如項(xiàng)目總指揮。
技術(shù)評估者：對項(xiàng)目決策具有技術(shù)評估權(quán)，比如工程部，技術(shù)工程師。
商務(wù)評估者：對項(xiàng)目決策具有商務(wù)評估權(quán)，比如采購經(jīng)理。
使用者：實(shí)際使用部門，比如施工單位。
3、采購決策小組成員的立場分析，客戶方采購小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：
中立者：做事不偏不倚
良師益友：從感情上和行動上堅(jiān)定的支持我們
支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案
反對者：從產(chǎn)品角度反對我們的方案
死敵：從感情上和行動上堅(jiān)定的支持競爭對手
4、采購決策小組成員性格分析模型：
S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
D型：果斷，強(qiáng)勢，不愿被別人左右
I型：友好，開放，愿意與人交往
C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往
方法二：項(xiàng)目立項(xiàng)，如何利用客戶組織結(jié)構(gòu)圖制定行動計(jì)劃？
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目前項(xiàng)目階段 |
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項(xiàng)目跟蹤人 |
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行動計(jì)劃 |
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階段目標(biāo) |
□讓客戶方采購的關(guān)鍵人成為我們堅(jiān)定的支持者，并表現(xiàn)為實(shí)際行動 □取得項(xiàng)目最高決策層的實(shí)際行動支持； |
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客戶方?jīng)Q策關(guān)鍵人 動向分析與高層公 關(guān)策略 |
1、 支持我們的人是否確定擁有最終決策權(quán)力？ 2、 是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力？（他可能從未出現(xiàn)過，或我們始終也沒有機(jī)會與他接近） 3、 支持我們的關(guān)鍵決策人的關(guān)系處于何種階段？他是否能在后期堅(jiān)定的支持我們？他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發(fā)現(xiàn)？ 4、 高層銷售：如何接近最高決策者？如何與他建立信任？如何引導(dǎo)他認(rèn)同并支持我們？如何通過他向采購或技術(shù)部門施加影響？ 5、 高層的公關(guān)策略（關(guān)系鞏固策略） |
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競爭對手動向分析 |
最具威脅的競爭對手有哪些動向？（與客戶方?jīng)Q策者、設(shè)計(jì)師采購人員之間的聯(lián)絡(luò)動向） |
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關(guān)鍵的決策流程 控制 |
1、客戶會通過何種方式做出最終決策？ 2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據(jù)優(yōu)勢？ 3、是否存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)？如何控制風(fēng)險(xiǎn)，確保成功？ |
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技術(shù)方案撰寫 過程控制 |
1、 撰寫技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)書的人是誰？審核各企業(yè)技術(shù)方案文件的人是誰？ 2、 我們是否已經(jīng)確認(rèn)他按照我們的預(yù)期撰寫技術(shù)方案了？ 3、 如何采取措施控制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)撰寫的過程？ |
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階段行動計(jì)劃 |
1行動要點(diǎn) 2.實(shí)施步驟 3.人員分工 4.費(fèi)用預(yù)算
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（方法一）界定階段性成果的基本要領(lǐng)：
對每階段的工作成果進(jìn)行量化，利用測評工具進(jìn)行有效測評，以評估出這一階段的工作是否有進(jìn)展？
階段性的成果是有時(shí)效性的，每一階段的工作必須在有效時(shí)間內(nèi)完成。超過規(guī)定的時(shí)間，其成果就會打折。
界定階段性成果應(yīng)盡力剔除人為的因素，盡量用是與否來判斷；如果難以界定，就選擇否。界定方顯準(zhǔn)確性。
項(xiàng)目進(jìn)行對階段性成果要定期評估，每周至少評估一次。方能依據(jù)評估結(jié)果來調(diào)整工作計(jì)劃。
（方法二）
項(xiàng)目經(jīng)理定期召開項(xiàng)目組會議，對每一階段的工作成果進(jìn)行審定，確認(rèn)項(xiàng)目是否按計(jì)劃推進(jìn)，落實(shí)到成員身上的子任務(wù)是否如期完成？（如圖所示）
