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深度剖析企業(yè)營銷組織管理常遇到的三大問題

一個企業(yè)的營銷組織好壞,關系到該企業(yè)的業(yè)績狀況,優(yōu)秀的企業(yè)在營銷組織上的管控總是重于其他部門,原因在于營銷組織在企業(yè)里的工作性。然而,很多公司總是犯著“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的毛病,永遠只是看到細節(jié)部分出的一些問題,而從來沒在組織整體上看問題,造成了企業(yè)發(fā)展不利的局面。面對企業(yè)種種的困境,我們從營銷組織上,發(fā)現企業(yè)常遇的三大困惑:

1、營銷組織的職能劃分不清,職責分工不明,導致營銷管理部門名存實亡,市場部與銷售部之間的模糊職責,導致市場部門的變成公司銷售部門的內勤?

2、在很多企業(yè)中,常常出現以區(qū)域或者行業(yè)為中心的困惑:以區(qū)域劃分的產品銷售,導致產品越來越同質化,利潤越來越薄;按照行業(yè)為中心的模式,導致容量不大,如何設計合理的組織來平衡區(qū)域與行業(yè)的模式?

3、如何設計有效的組織來管控公司全部的項目,而不被業(yè)務員控制?如何讓公司可以合理的利用資源,配合前方銷售人員更好地促進成單?

企業(yè)營銷組織常遇到的三大問題

一個常見的企業(yè)內部現象: 溝通不清,銷售經理與技術工程師的相互抱怨!

由于銷售與技術之間分工不明確,相互推諉,銷售人員經常讓技術來設計方案,但是成功率較低;技術人員也經常抱怨銷售人員沒有專業(yè)度,基礎的技術都搞不定,讓自己每天在徒勞無功,這就造成了銷售團隊溝通協調不清。用專業(yè)的來解釋,就是組織職能分工不明確,崗位職責沒有標注。

【案例】相互踢皮球,究竟是誰的錯?

終端用戶:徐州煤礦集團采購部部長最近找到項目經理“張大嘴”告之柴油發(fā)動機質量有問題,希望盡快解決問題。

項目經理“張大嘴”根據龍工集團鄭副總的指示先后與服務部、質量部、采購部、財務部進行聯系,得到如下答復:

服務部:“服務的問題不是最主要,重要的是質量問題?!?/span>

質量部:“質量不是問題,主要是產品采購質量的問題?!?/span>

采購部:“沒有足夠的資金,所以沒有高質量的產品,找財務部。”

財務部:“因為銷售部回款不力,應收款占用大量資金?!?/span>

問題繞了一圈,又回到“張大嘴”這里,可“張大嘴”也有話說:“不就是這些問題,終端客戶才不按期付款的呀!”

【問題】 面臨客戶的抱怨:如果你是張大嘴,也會陷入困惑。

我們認為營銷組織架構好比自然界的金剛石和石墨,金剛石非常結實,因為它的內部結構是相互藕合,相互支持,共為一體的,而其構成元素是非常廉價的碳,之所以能夠變得強有力,是因為元素之間的相互作用,營銷組織同樣如此。

在跨部門的協作工作當中,我們應該明確各部門的主要職責,然后再進行標準化的作業(yè)流程。如果張大嘴的公司也是營銷組織明確,就不會是如此結果。如何協調各部門服務于客戶圖如圖1所示。

圖1   如何協調各部門服務于客戶圖

標準化流程圖如圖2所示。


圖2   標準化流程圖

一、問題一:營銷組織流程胡亂設計

例如,一位重要客戶的訂單無法按時交貨,導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任,是他們的生產計劃性不強,生產安排不當,生產效率低下造成的;生產部認為是采購部門的責任,因為導致他們無法按時生產的直接原因是備料不齊,所以沒能按時交貨;采購部則抱怨銷售部門的責任,說他們訂單太急,元部件供應商根本無法供貨,并且銷售部門經常修改訂單,打亂了采購的計劃,造成退貨,甚至死貨,導致生產部門的工作不便。導致該公司發(fā)生以上問題的主要原因是:一方面職員之間互相推卸責任,風氣不好;另一方面各部門的職責劃分界不清,需承擔的責任不明。

很多企業(yè)都有這樣似曾相識的問題,只是表現形式不太一樣,這就是低效率。

銷售部是管銷售的,生產部是管生產的,采購部是管采購的,財務部是管財務的,可是具體的職責,不同的公司或是同一個公司不同時期都是不一樣的,要清晰地劃定各個部門的責任。

上述案例中是組織結構中內部協調出了問題,此外還包括整個組織架構的設計以及各部門的職責問題,以及流程問題,這就需要了解企業(yè)營銷組織架構的設計流程。

營銷組織架構的設計流程

(1)流程規(guī)劃:首先必須要根據該公司的業(yè)務流程,進行規(guī)劃。并不是照搬別人企業(yè)的架構來操作,每個企業(yè)的業(yè)務流程不同,它的規(guī)劃是不一樣的。

(2)組織設計:其次根據規(guī)劃出來的流程,按照業(yè)務的需求進行部門的設置,最后構建團隊組織。

(3)職能分工:然后按照部門的業(yè)務方向,進行各職能的分工分配。

(4)崗位職責:最后根據部門崗位的配置,進行職責的劃分。特別根據職能的分工,了解該職能是否需要管理人員及執(zhí)行人員,并明確他們的職責內容。營銷組織架構的設計流程圖如圖3所示。

圖3 營銷組織架構的設計流程圖

二、問題二:崗位職責無法明確

有很多業(yè)務人員說制定崗位職責是行政人事部的事情,我們只需要負責業(yè)務即可。但其實不然,每個崗位的職責都需要各個部門一起配合來制定。否則。企業(yè)制定的崗位職責就會出現偏差,結果就是崗位沒有行為執(zhí)行標準,很可能導致組織成員想怎么做就怎么做,一個人一個做法。那么怎么確定各部門的崗位及職責呢?

首先,我們需要根據公司制定的戰(zhàn)略來確定工作任務;

第二步,我們需要根據工作任務的需要確立工作崗位名稱及其數量??纯丛摬块T需要做多少事,需要多少人等等;

第三步,我們需要根據崗位,明確崗位的環(huán)境和確定崗位的任職資格。例如,該部門的經理需要什么樣的工作經歷、需要什么樣的能力等等;

第四步,最后根據崗位的性質明確實現崗位的目標責任。

針對企業(yè),我們在以下列舉了常見重要的營銷組織中心崗位職責:

1、市場研究部部門職能

(1)概述:負責公司品牌策劃、宣傳以及市場推廣活動,對市場的動態(tài)和發(fā)展趨勢進行研究,通過降噪咨詢拓展市場,發(fā)現并培育新業(yè)務;

(2)主要職能力:

第一、公司品牌建設:策劃公司品牌形象,規(guī)劃品牌宣傳方式,組織并實施品牌宣傳活動;

第二、市場推廣活動:針對公司業(yè)務的行業(yè)進行有效的市場推廣,組織技術交流、參觀考察、區(qū)域市場等營銷推廣活動,為事業(yè)部提供有力的營銷推廣支持;

第三、市場研究與分析:收集和分析國家和地方的環(huán)保相關的政策動向,降噪領域的市場動態(tài)和發(fā)展趨勢,以及競爭對手的信息,為公司制訂業(yè)務發(fā)展策略提供支持;

2、技術設計部部門職能

(1)概述:承擔工程項目、工程配套產品以及設計業(yè)務的設計任務,編制工程造價以及技術標書,為事業(yè)部接洽工程項目提供支持;

(2)主要職能:

第一、項目配合:配合各事業(yè)部接洽工程項目,挖掘和了解客戶技術上的需求,協助擬訂項目方案,編制項目技術標書以及配套產品方案,參與項目招投標以及項目談判,爭取成功獲取項目;

第二、承擔工程設計任務:按照客戶的要求及時完成工程項目設計工作,包括現場勘察 、設計施工圖紙,并通過優(yōu)化設計圖紙,降低項目成本和費用,為公司及客戶創(chuàng)造價值;

第三、工程造價:合理、準確、規(guī)范地編制工程造價及項目概預算,并牽頭負責工程項目結束后的結算;

第四、項目結束:整理、完備項目結束的各種資料、圖紙,并協助做好甲方項目驗收及審計工作;

第五、設計業(yè)務:承接設計任務,確保滿足客戶的要求;

3、銷售管理部部門職能

(1)概述

制訂銷售管理制度和流程,為各個事業(yè)部門提供銷售分析、客戶信息管理、招標支持、項目合同管理、客戶接待與服務等服務,以及負責協調各地辦事處管理等工作;

(2)主要職能

第一、銷售管理制度:牽頭擬訂、修訂銷售管理各項制度和工作流程,并及時了解各事業(yè)部執(zhí)行情況;

第二、銷售分析:統(tǒng)計、匯總各事業(yè)部銷售情況,并進行相應的分析,為制訂和調整銷售策略提供可靠的依據;

第三、客戶信息管理:匯總各事業(yè)部客戶資料與信息,統(tǒng)一歸檔;

第四、招標支持:準備公司資質等文件,協助制作項目標書,并對標書進行復核;

第五、項目合同管理:擬訂、修訂項目標準合同,并對公司的項目、業(yè)務合同進行復核,以及對合同的統(tǒng)一歸檔;

第六、客戶接待與服務:協助做好客戶來訪接待工作,負責客戶滿意度調查以及客戶投訴處理等工作;

第七、各地辦事處管理:協助、協調各事業(yè)部做好各地辦事處的辦公場地、設施,以及行政事務等工作。銷售管理部部門職能圖如圖4所示。

圖4 銷售管理部部門職能圖

三、問題三:營銷組織不夠扁平化

所謂組織扁平化,就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構,減少管理層次,增加管理幅度,裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織,達到使組織變得靈活,敏捷,富有柔性,創(chuàng)造性的目的,它強調系統(tǒng),管理層次的簡化,管理幅度的增加與分權。

現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段,第一個階段,從亞當·斯密的分工理論開始,至本世紀八十年代,這一階段強調高度分工,組織結構也以龐大為目標,組織形式從直線制開始,一直到事業(yè)部制,可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結構;另一個階段自本世紀九十年代開始,這一階段強調簡化組織結構,減少管理層次,使組織結構扁平化。科層制組織模式中,直線--職能制是企業(yè)較常采用的組織形式,其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結構,強調集中協調的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況,其集中控制和資產專業(yè)化的特點,使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代,事業(yè)部制組織強調事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結合,以部門利益最大化為核心,能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才,這種組織形式有利于大企業(yè)實現多元化經營,但其劣勢在于企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協調。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,科層制組織不可避免的面臨:溝通成本、協調成本和控制監(jiān)督成本上升。部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu),難以對市場需求的快速變化做出迅速反應等問題。扁平化組織,正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現的?,F在任何一家企業(yè)當中,都在推廣組織扁平化,這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。

由此可見:公司組織結構是否合理,對于公司的發(fā)展與生存起著至關重要的作用,建立適當的組織結構,可以使公司的各項業(yè)務活動順利進行,可以減少矛盾與摩擦的產生,避免無休止的不必要的協調,才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說,公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的挑選。對于各層管理人員來說,在一個結構設計良好的公司中工作,能保持較高的工作效率,并且能夠充分顯其才能;而在一個結構紊亂,職責劃分不明的公司工作,其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結果往往變成:由于職責不清,管理人員無所適從,對公司產生失望乃至不滿情緒,最終是公司效率低下,人員紛紛離開,最終甚至導致公司面臨破產。

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