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大客戶營(yíng)銷策略本質(zhì)如何認(rèn)清客戶之間的差異在哪

大客戶營(yíng)銷策劃已進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)細(xì)枝末節(jié)。了解需求,把握需求,滿足需求是一個(gè)全新?tīng)I(yíng)銷的概念。在我們的營(yíng)銷事物中,只有換一種思考方式,去研究,去創(chuàng)新,去實(shí)施,找到客戶真正想要的東西,才能起到事半功倍的效果。

無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)中的大客戶營(yíng)銷案例表明:如果客戶要的是某種類型的銷售,而你采用的是另一種價(jià)值銷售模式,就犯了致命的錯(cuò)誤。任何大客戶營(yíng)銷技巧、精明的策略以及精心策劃的價(jià)值訴求都無(wú)法跨越這條鴻溝,除非存在為滿足客戶需要進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的供應(yīng)商的結(jié)盟。單一的大客戶營(yíng)銷隊(duì)伍不能將那些交易型采購(gòu)的客戶徹底地改變?yōu)轭檰?wèn)型采購(gòu)的客戶。高效的銷售最多只是稍微改變這種平衡,而且這是一項(xiàng)費(fèi)力的工作。在客戶的要求比以往任何時(shí)候更多,而且更了解他們所找尋的價(jià)值的年代,與客戶建立價(jià)值結(jié)盟才是最最根本的。

產(chǎn)品本來(lái)就是為了解決某種問(wèn)題而存在的,如汽車解決運(yùn)輸和出行問(wèn)題、手機(jī)解決移動(dòng)通訊問(wèn)題。這些都是產(chǎn)品核心價(jià)值所要解決的問(wèn)題。而產(chǎn)品的同質(zhì)化就是指大家所提供的這部分價(jià)值是相同的,沒(méi)有差異的。

曾經(jīng),產(chǎn)品的高品質(zhì),即核心價(jià)值的高低,是競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。但現(xiàn)今的市場(chǎng),產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已向核心層之外延伸,并從提供基于產(chǎn)品的增值日益傾向于產(chǎn)品之外的附加值。ICI公司是采石場(chǎng)的炸藥提供商。在傳統(tǒng)的合作中,ICI這類公司只是著眼于制造出爆破力更強(qiáng)的炸藥,并以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格賣給采石場(chǎng)。在客戶的眼里,炸藥是一個(gè)同質(zhì)化極高的產(chǎn)品。ICI的對(duì)策就是提供產(chǎn)品之外的價(jià)值。他們發(fā)現(xiàn)采石場(chǎng)使用炸藥是為了將巖石炸成形狀相仿的小石塊,而且爆破的效果直接影響其經(jīng)濟(jì)利益。一旦爆破不充分,巖石被炸成大石塊,這些石塊將很難再分解。但采石場(chǎng)并沒(méi)有有效的辦法來(lái)控制爆炸后小石塊的數(shù)量和形狀。ICI針對(duì)爆破的效果進(jìn)行充分的研究,運(yùn)用電腦模型和實(shí)驗(yàn)來(lái)控制可能影響爆破效果的不確定因素,建立多達(dá)20多項(xiàng)指標(biāo)來(lái)檢測(cè)爆破的效果,獲得了使巖石爆破可以量化的新技術(shù),來(lái)幫助客戶更有效地使用炸藥。

所以,從“銷售產(chǎn)品”向“解決問(wèn)題”轉(zhuǎn)變,是突破產(chǎn)品同質(zhì)化的途徑之一。實(shí)際上,它是為客戶在使用產(chǎn)品的方法和效率上做文章,是顧問(wèn)型銷售的一種體現(xiàn)。這比較適用于產(chǎn)品本身或產(chǎn)品使用和應(yīng)用方法上復(fù)雜度比較高的情況。通過(guò)這種方式,產(chǎn)品的供應(yīng)商能夠切入到客戶的業(yè)務(wù)流程中去,把簡(jiǎn)單的銷售關(guān)系提升成為深層次的合作關(guān)系,提高了客戶的依賴和轉(zhuǎn)換成本。

[大客戶營(yíng)銷案例] 不同策略,針對(duì)不同的大客戶

大客戶營(yíng)銷案例描述--

蘇州金龍客車公司的產(chǎn)品主要中高檔的大型客車(其中旅行社的客車更是先驅(qū)者,金龍以技術(shù)先導(dǎo),始終走在國(guó)內(nèi)的前列,更有競(jìng)爭(zhēng)力),服務(wù)于、公交、旅行、公用工程等領(lǐng)域。產(chǎn)品在市場(chǎng)上有較高的知名度,行業(yè)內(nèi)的客戶都認(rèn)為他們的價(jià)格較高。

最近,有3個(gè)客戶需要了解其產(chǎn)品:

1、一個(gè)大型旅行社需要五大型客車,采購(gòu)經(jīng)理打電話給業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō),我們以往有北方、中威、宇通公司的客車,現(xiàn)在期望多一個(gè)選擇,所以我們期望你們公司快速給我一個(gè)最低的價(jià)格,下周一(今天已經(jīng)是星期四了)我們必須要訂貨了。

2、一家公交系統(tǒng)的公司,最近三月內(nèi)組織了一個(gè)采購(gòu)小組,準(zhǔn)備采購(gòu)至少10輛中高檔客車。他們的要求是:除了產(chǎn)品以外,他們也需要一些指導(dǎo),并希望提供一套關(guān)于如何選擇、如何使用、保養(yǎng)其設(shè)備等等。

3、一家專門生產(chǎn)底盤的東風(fēng)集團(tuán),最近希望組織了一個(gè)采購(gòu)小組,準(zhǔn)備采購(gòu)20臺(tái)中高檔客車用來(lái)接待員工上下班。他們希望資源相互整合,利用底盤來(lái)成交客戶,希望相互之間產(chǎn)品互換,最好高層之間協(xié)調(diào)等。

面對(duì)三位需求不同的客戶,金龍客車的銷售人員該如何有效應(yīng)對(duì)?

針對(duì)性問(wèn)題--

以上大客戶營(yíng)銷案例的本質(zhì)問(wèn)題在于認(rèn)清三類客戶之間的差異究竟在哪里。

圖1  三類大客戶的特征

解決方案--

針對(duì)交易型大客戶:降價(jià)與否不是首先需要考慮的問(wèn)題,而是應(yīng)該比較分析客戶采購(gòu)決策的影響因素有那些,同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析來(lái)決定降價(jià)。

如果客戶在采購(gòu)決策中重要的是價(jià)格因素,是幾乎唯一的因素,如果不降價(jià),幾乎不可能成單的;然而,價(jià)格的因素非常重要,同時(shí),品牌或服務(wù)中任何一個(gè)因素也是非常重要的,那么幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格相互持平,即可。

于是,對(duì)于內(nèi)在價(jià)值型大客戶,以下幾種方案可供參考:

1、提高交易金額的銷售量;例如:買車為配件

2、提升行業(yè)的特色與行業(yè)壁壘;例如:某些配件一定是我獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的

3、降低銷售成本,降價(jià),例如:客戶不在乎配件,只要求價(jià)格

4、改變銷售渠道與中介人的農(nóng)家

5、不做這個(gè)項(xiàng)目,保持公司的定位

6、推薦新的客車產(chǎn)品

針對(duì)附加價(jià)值型大客戶必須要盡量早一些時(shí)間去見(jiàn)客戶,盡可能了解越詳細(xì)越好,同時(shí),需要公司內(nèi)部其他相關(guān)部門的配合(技術(shù)部門、維修部門、市場(chǎng)部門等),力爭(zhēng)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)最好由公司來(lái)協(xié)助制定。

以下為幾個(gè)可參考的方案

1、利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)發(fā)展作用;

2、越早越好(教育客戶);

3、發(fā)展內(nèi)部的SPY(教練買家);

4、發(fā)揮影響力買家的人;

針對(duì)合作伙伴型大客戶必須要協(xié)同公司內(nèi)部的高層一起來(lái)協(xié)調(diào),因?yàn)橘Y源互換往往不是銷售顧問(wèn)能夠決定的。在此需要特別注意的是雙方高層之間的互動(dòng)以及資源的合理互補(bǔ)。

大客戶營(yíng)銷案例引申--

供應(yīng)商的投入與客戶的投入之間應(yīng)當(dāng)存在適當(dāng)?shù)谋壤?,才能?chuàng)造最大的效益,對(duì)于交異型銷售能夠削減成本,顧問(wèn)型銷售能創(chuàng)造新價(jià)值,企業(yè)型銷售更能創(chuàng)造非同一般的價(jià)值。而當(dāng)兩種投入之間出現(xiàn)不匹配時(shí),會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題,比如當(dāng)供應(yīng)商的投入過(guò)大時(shí)容易造成過(guò)度投入的浪費(fèi),而當(dāng)客戶投入過(guò)大時(shí),易受到競(jìng)爭(zhēng)危險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

具體來(lái)說(shuō),交易型銷售要減少分配給銷售的資源,因?yàn)榭蛻舨⒉恢匾曚N售工作,也不想為銷售工作付費(fèi)。所以交易型銷售要通過(guò)削減成本并使采購(gòu)變得更方便來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。任何一方都不需要在購(gòu)買或大客戶營(yíng)銷過(guò)程中投入太多。

顧問(wèn)型銷售要在銷售工作中增加資源,以便滿足客戶想在大客戶營(yíng)銷過(guò)程中投入的時(shí)間和精力的需要。顧問(wèn)型銷售通過(guò)大客戶營(yíng)銷隊(duì)伍的建議、客戶定制方案以及超出產(chǎn)品范圍的專業(yè)知識(shí)創(chuàng)造新的價(jià)值。作為回報(bào),客戶會(huì)在銷售過(guò)程中投入時(shí)間引導(dǎo)供應(yīng)商。所以雙方在采購(gòu)和銷售工作中均投入了更多的資源。

企業(yè)型銷售要在銷售過(guò)程中增加更多的資源。供應(yīng)商和客戶雙方都要有很大的投入,為展開(kāi)全力合作而重新設(shè)計(jì)他們的關(guān)系,從而創(chuàng)造出更高的新價(jià)值。所以,如果投入的資源與客戶方不相稱,那么,在賣方投入過(guò)多的情況下,會(huì)引起資源的浪費(fèi),而在投入不足的情況下,會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)。

輔助工具--

面對(duì)三類交易型、顧問(wèn)型和企業(yè)型的做法,資源匹配度如何呢?

任何一支想要生存的大客戶營(yíng)銷隊(duì)伍都已陷入了沒(méi)有退路的地步。除非為創(chuàng)造價(jià)值所付出的努力與客戶的價(jià)值創(chuàng)造需要緊密結(jié)合,否則營(yíng)銷一定會(huì)失敗。以下的幾個(gè)例子就證明了這一點(diǎn)。

[情景案例1]  一家包裝材料制造商處于這樣一個(gè)市場(chǎng)中,90%的客戶都是內(nèi)在價(jià)值型采購(gòu)者,他們的采購(gòu)只是一種交易。由于這個(gè)制造商的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高一些,所以他們正在失去他們的業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為阻止業(yè)務(wù)量下降的最佳方法是提升其銷售隊(duì)伍。他們用“包裝顧問(wèn)”取代了“銷售代表”。包裝顧問(wèn)的責(zé)任是通過(guò)給予客戶幫助和建議來(lái)增加其產(chǎn)品的價(jià)值。重新調(diào)整銷售隊(duì)伍的直接投資,包括再培訓(xùn)和重新招聘銷售人員,加上形成新的營(yíng)銷戰(zhàn)略和支持工作的費(fèi)用,超過(guò)了1000萬(wàn)美元。但新銷售隊(duì)伍的運(yùn)作成本更驚人。每次銷售拜訪的平均花費(fèi)為890美元,得到一個(gè)新客戶的平均成本為112 00美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了從終身客戶身上獲得的平均利益??梢詳嘌?,這個(gè)策略是一個(gè)災(zāi)難??蛻舨恍枰?、也不想得到幫助或建議。對(duì)他們而言,所有的價(jià)值存在于產(chǎn)品之內(nèi)。他們需要的是純粹的、平常的包裝材料,他們只會(huì)為這些付費(fèi)。他們的采購(gòu)是交易型的,但制造商卻制定了高成本的顧問(wèn)型策略。這家公司很快被它的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以很低的價(jià)格接管了。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手削減了銷售成本,并采用了與客戶價(jià)值需要相配的交易型的銷售方法。

[情景案例2]  一家小型顧問(wèn)公司開(kāi)發(fā)出一些能提高其客戶生產(chǎn)力的新產(chǎn)品。作為一家顧問(wèn)公司,他們沒(méi)有專門的銷售隊(duì)伍。然而,他們的顧問(wèn)卻有機(jī)會(huì)與其客戶密切合作以明確客戶的要求,并設(shè)計(jì)出符合客戶情況的解決方案。換句話說(shuō),他們進(jìn)行的是典型的顧問(wèn)型銷售。公司看到新產(chǎn)品能擴(kuò)大其市場(chǎng)份額,就聘請(qǐng)了一位曾在包裝軟件企業(yè)工作過(guò)的人擔(dān)任總經(jīng)理。新任總經(jīng)理對(duì)銷售周期和在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中使用費(fèi)用昂貴的顧問(wèn)的做法感到震驚。因此,在直接銷售中,他不再使用現(xiàn)有的顧問(wèn)。取而代之的是他采用了電話銷售的方法,招聘了一些電話銷售人員,以傭金的方式支付他們的工資,并通過(guò)嚴(yán)格的成本效率方式來(lái)管理他們。為提高市場(chǎng)覆蓋率,他孜孜不倦地工作著。他指示銷售人員要“完成銷售并繼續(xù)前進(jìn)”,而且沒(méi)必要花時(shí)間去了解客戶及其需要。在他的管理下,銷售人員與新客戶接觸的數(shù)量翻了4倍,而接觸的單位成本下降了一大半兒。他成功地塑造了一支高市場(chǎng)覆蓋率、低成本的交易型銷售隊(duì)伍。遺憾的是,公司的客戶,特別是那些更有利可圖的客戶,都是外在價(jià)值型的購(gòu)買者,進(jìn)行的都是顧問(wèn)型采購(gòu)。他們?cè)敢鉃榭蛻艋慕鉀Q方案以及過(guò)去公司對(duì)其業(yè)務(wù)的理解付更多的錢。在新的政策制度下,許多客戶棄之而去,投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱,因?yàn)槟抢锏匿N售隊(duì)伍有創(chuàng)造價(jià)值的能力。這家公司開(kāi)始失去大量業(yè)務(wù)。很快,公司解雇了這位總經(jīng)理,并通過(guò)重新采用與客戶的價(jià)值期望相配的高成本的價(jià)值創(chuàng)造模式,重新奪回了先前的有利地位。

[情景案例3]  一家容器制造商與一家主要的儀器公司建立了長(zhǎng)期的關(guān)系。許多年來(lái),他們不僅供應(yīng)容器,而且還提供能符合客戶要求的、特制的機(jī)器以及容器設(shè)計(jì)方面的建議。對(duì)雙方來(lái)說(shuō),這種關(guān)系是有益的、令人愉快的。有一天,他們的客戶問(wèn)他們是否對(duì)另一種關(guān)系感興趣。這種關(guān)系包括生產(chǎn)一些食品公司的外包產(chǎn)品以及共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),聯(lián)合開(kāi)發(fā)一些全新的包裝方法。這個(gè)銷售隊(duì)伍沒(méi)有權(quán)限對(duì)這樣的改革建議做出答復(fù)。他們將此事匯報(bào)給了他們的頂頭上司?!拔覀儾皇菫榻?jīng)營(yíng)他們的產(chǎn)品而存在的?!惫镜腃EO說(shuō),“我們不是一家制造企業(yè),而且這種聯(lián)合開(kāi)發(fā)的想法聽(tīng)起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很大。但他們是很有價(jià)值的客戶,所以我們就多給予他們一些設(shè)計(jì)上的支持和工程上的幫助吧?!比欢?,令他們吃驚的是,客戶拒絕了他們的幫助,并要換另外的供應(yīng)商。新供應(yīng)商的總裁及領(lǐng)導(dǎo)班子在食品公司工作了六個(gè)月,制定了新的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略,并且他們同意全面接管食品公司的產(chǎn)品線,同意由雙方人員組成的研發(fā)隊(duì)伍聯(lián)合發(fā)展一系列創(chuàng)新的食品包裝概念。這個(gè)客戶想要的是一種戰(zhàn)略價(jià)值型關(guān)系?,F(xiàn)有的供應(yīng)商受到顧問(wèn)型銷售的限制,不能提供這種關(guān)系。在這種情況下,當(dāng)一個(gè)懂得如何開(kāi)始進(jìn)行高層企業(yè)銷售的新供應(yīng)商出現(xiàn)以后,長(zhǎng)達(dá)30年的關(guān)系不可挽回地破裂了。最近,這家包裝公司公布其業(yè)績(jī)大幅下滑,并將進(jìn)行大規(guī)模的重組。

三流的企業(yè)賣產(chǎn)品?;诋a(chǎn)品核心價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代正在過(guò)去,因?yàn)?,這個(gè)世界上再也不缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。手機(jī)也好,汽車也好,甚至飛機(jī)也好,沒(méi)有諾基亞、福特、波音,市場(chǎng)也會(huì)在消費(fèi)者毫無(wú)知覺(jué)中很快被重新分配。

正如“功夫在詩(shī)外”,企業(yè)更有力量的武器也正在產(chǎn)品之外。其真正的內(nèi)涵在于,讓企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力而不是產(chǎn)品,讓客戶對(duì)企業(yè)更滿意,而不是僅僅限制在產(chǎn)品之上。

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