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北京GD電氣股工業(yè)品營銷咨詢體系診斷報告(三)

北京GD電氣公司診斷在前幾天的分享中,我們主要針對了GD電氣公司的營銷戰(zhàn)略管理已經(jīng)工作流程的管理上談了一下自己的小看法,當(dāng)然衡量一個企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)下滑的可能性不光如此,同時我們又對北京GD電氣公司的營銷組織管理上進(jìn)行了診斷,其表現(xiàn)的特性如下:

GD電氣公司的營銷組織管理診斷分析:

1、營銷組織管理平臺整體評價

營銷組織框架可以看出,企業(yè)組織設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo),對銷售人員的培訓(xùn)基本沒有,會客觀導(dǎo)致銷售人員離職率較高;組織設(shè)計(jì)不合理造成職能缺失,職能缺失又會造成組織目標(biāo)無非實(shí)現(xiàn),造成老銷售員缺乏個人發(fā)展空間,逐漸離開;而新銷售員缺乏生存空間與生存能力,自生自滅。

2、現(xiàn)有營銷組織中存在的問題

3、老的營銷組織方面還存在以下幾個問題:

問題一、公司市場營銷部分中層力量薄弱,一些具體工作還需要高層越級管理,造成管理邏輯混亂,責(zé)任權(quán)利不清晰,不利于公司規(guī)范化管理和可持續(xù)發(fā)展。

解決方案:強(qiáng)化市場營銷中層隊(duì)伍建設(shè),對于他們給予合理的授權(quán)和監(jiān)督,建立正常的管理邏輯,逐漸杜絕越級管理;

問題二、市場營銷部的部分職位設(shè)置不太合理,有些職責(zé)存在交叉,有些職能沒有相關(guān)職位承擔(dān),造成職責(zé)不清、推諉扯皮現(xiàn)象。還有崗位工作量不飽滿。

解決方案:對市場營銷部的崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)置,理順各崗位的職責(zé),避免職責(zé)的交叉和空白地帶,在崗位滿足項(xiàng)目型銷售組織需求的前提下,使得崗位設(shè)置具有合理性和邏輯性。

問題三、為了實(shí)現(xiàn)上市計(jì)劃,每年需要30-50%的市場遞增,但當(dāng)前的營銷組織架構(gòu)無非有效覆蓋市場,而且銷售模式基本上是以單打獨(dú)斗為主。

解決方案:建立符合項(xiàng)目型銷售需求的營銷組織架構(gòu),組建新老營銷人員結(jié)合的營銷隊(duì)伍,培養(yǎng)階梯式的銷售人才團(tuán)隊(duì),形成以企業(yè)為平臺依托的團(tuán)隊(duì)營銷模式。

4、新營銷組織的構(gòu)架初步建議

5、新營銷組織構(gòu)架的三個顯著變化

變化一:把銷售部門劃分成電網(wǎng)銷售部和網(wǎng)外銷售部,電網(wǎng)銷售部負(fù)責(zé)國家電網(wǎng)客戶的銷售,網(wǎng)外銷售部負(fù)責(zé)工礦企業(yè)客戶的銷售以及配合電網(wǎng)銷售部銷售新產(chǎn)品,這樣可以有效地推動空白市場的銷售和新產(chǎn)品的銷售;

變化二:增設(shè)大區(qū)總監(jiān)職務(wù),負(fù)責(zé)管理一個區(qū)域的銷售業(yè)務(wù),實(shí)行年薪制,大區(qū)總監(jiān)由區(qū)域經(jīng)理升任。這樣就為老銷售人員提供了晉升和發(fā)展的空間;

變化三:強(qiáng)化市場部的支持平臺功能,在原有銷售管理、市場策劃和工程的基礎(chǔ)上增加技術(shù)支持、電話營銷、績效考核與培訓(xùn),使市場部的功能更為強(qiáng)大,崗位更加分明,職能更加全面,可以更加有效的支持銷售部門的工作;

6、薪酬激勵手段單一

GD目前的直接報酬和福利基本能滿足員工要求,而非金錢方面激勵較少。單純金錢報酬的使用的結(jié)果使激勵邊際效用遞減;

7、績效考核目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密

現(xiàn)象:公司的執(zhí)行力減弱,很多決策無法真正的負(fù)諸實(shí)施,員工缺乏工作積極性,薪酬沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用;

問題:績效考核存在考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略,重要績效指標(biāo)缺失,績效考核僅僅考核到部門層面,沒有對員工個人進(jìn)行考核,績效考核結(jié)果的運(yùn)用較為單一,沒有充分發(fā)揮績效考核的功能和激勵作用;

解決方案:建立符合雙合企業(yè)實(shí)際的績效考核體系,建立市場部門的指標(biāo)庫,合理運(yùn)用績效考核的結(jié)果,充分發(fā)揮績效考核的全面激勵作用。

8、薪酬方面還存在以下問題

問題一:銷售人員的提成計(jì)算和借款報銷不及時,有時拖延幾個月,營銷銷售人員情緒;

解決方案:設(shè)置專門崗位協(xié)助銷售人員計(jì)算獎金、提成和票據(jù)報銷;理順財(cái)務(wù)報銷和付款流程,按規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)辦理;

問題二:銷售費(fèi)用管理不合理,新銷售人員存在依靠補(bǔ)助生活的現(xiàn)象,老銷售員存在虛報費(fèi)用的現(xiàn)象;

解決方案:建立基于項(xiàng)目流程管理的費(fèi)用管控體系,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展支付費(fèi)用;

問題三:薪酬設(shè)計(jì)缺乏公平性,獎金和提成過分向銷售人員傾斜,后勤支持人員缺乏必要的激勵;

解決方案:建立基于項(xiàng)目流程管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念上的分配體系,通過薪酬分配提升后勤保證團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造力;

9、績效考核指標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略和流程相適應(yīng)

10、對中層的薪酬設(shè)計(jì)與績效考核中沒有體現(xiàn)管理者的價值

現(xiàn)象:區(qū)域市場已經(jīng)形成對新人的一張排斥力?!皫У娜艘院缶蛦物w,甚至?xí)炎约旱氖袌鰮屪?,誰會愿意帶新人?”

問題:銷售業(yè)務(wù)始終沒有改變以個人為單位的思路,個體銷售人員的能力可以直接轉(zhuǎn)化為薪酬,而中層管理者發(fā)展組織、帶團(tuán)隊(duì)的價值卻被負(fù)面作用所掩蓋,團(tuán)隊(duì)管理著的薪酬無法真正體現(xiàn)管理者的價值;

解決方案:千軍易得,一將難求。團(tuán)隊(duì)管理者是組織力量成長與發(fā)揮的關(guān)鍵,他們的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)他們對于區(qū)域市場業(yè)績增長和團(tuán)隊(duì)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。

11、建立勝任素質(zhì)模型

現(xiàn)象:部分離職人員由于不能勝任本職工作而被公司辭退;

問題:人員招聘和晉升時沒有勝任素質(zhì)模型作為參考,造成部分招錄人員先天素質(zhì)不適合營銷工作,或者中層領(lǐng)導(dǎo)不能勝任本職工作,造成中途離職或業(yè)績不佳。

解決方案:建立各級營銷人員勝任素質(zhì)模型,招聘人員可以做到有章可循,有的方矢,減少人員招聘的盲目性。同時,招聘流程需要變革,減少企業(yè)用人風(fēng)險。

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